郎咸平：中国制造业的大危局

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破局

海尔曾经试图收购美国美泰公司，而美泰就是属于掌控了产业链大物流系统的企业。但海尔不可避免地失败，因为美国不可能让你轻易掌控那部分真正创造价值的大物流系统，“6+1”中的“6”一定是要被美国牢牢掌控。

TCL和明基也曾是破局的先行者，TCL收购了阿尔卡特和汤姆森，明基收购了西门子移动技术，但最终都以整合失败告终。

利用中国廉价劳动力配合国外技术和品牌能否使中国走出不利的产业链战局？这曾经是中国企业界一个大胆的破局猜想，但事实证明这条路是行不通的。所有的尝试都传达了一个现实，在这个产业链超限战的时代，劳动成本是最不重要的，因为它只占整个产业链的 2.5%。今天的中国制造企业，如果还妄想利用所谓的廉价劳动力，结局就是被这两只秃鹰吃得尸骨不存。

中国制造业对这场超限战的破局并非不可能，总体来说必须注意两个原则。首先，“武功之道，唯快不破”，也就是说仅仅拥有大物流体系不是竞争的关键，而是看你能否高效整合“6+1”。

这种“6+1”高效整合需要超强的执行力。以纺织业为例，广东的纺织业从设计到制造到零售，一般整个流程需要180天；埃斯普、狮杰需要100天；而西班牙ZARA仅需12天。单就仓储这一项而言，12天流程就意味着仓储环节可以节省90%的资金，这就是高效整合的产业链的威力。

1975年设立于西班牙的ZARA，现在已经完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP。从2004年开始，获利率上更比GAP技高一筹。ZARA所从事的是典型的传统劳动密集型产业，它80%的生产都在欧洲，尽管欧洲劳动力很贵，但ZARA通过高效整合产业链不仅能使它的产品非常便宜，而且能够引领潮流。

ZARA为了提升产业链整合效率有很多疯狂的举动，为了提高运输环节效率，挖了200公里的地下隧道，用高压空气进行快速传输。从最上端的设计部、生产部，到德国汉堡的中央货仓、各个地方物流中心，以及终端门店，ZARA严格掌控整条产业链，而且绝对不搞加盟店，目的就是要把高效整合发挥到极致。

高效整合大物流环节，并不是一句空话，中国企业通过提高执行力完全也可以做到。珠海威丝曼集团之前的流程周期180天，但半年之后终于改成了15天。威丝曼集团的负责人回忆说，当我要求每一个部门主管压缩流程时，采购部门说只要3个礼拜，行销说需要2个礼拜，物流说我要1个月，最后加在一起还是180天。怎么办？我的办法是把这些所有缺乏创造力、思想僵化的主管全部炒鱿鱼，换上一批新的主管，来的第一天就告诉他，流程只有15天，结果，半年之后，全部做到了。

另外一个破局之道就是掌握行业本质，打造长期可控的“6+1”产业链。每个行业都有自己竞争生存的本质，掌握行业本质才是成功的充分条件。

在中国制造业，把握行业本质比较好的案例就是华为。华为现在早已不是一个单一的设备制造商概念，华为几年前曾耗资2亿人民币请IBM帮他设计了一套“6＋1”产业链管理系统。除了底端的制造， 华为真正赚钱的是 “6”，也就是从研发到生产到销售终端的全套大物流系统。如果给华为的大物流系统打分，华为是2.7分，那么IBM是5分，华为的水平是IBM的一半。也就是说，完美的“6＋1”大物流系统对复杂和精密度的要求非常高。中国排名第一的企业——华为也才是刚刚起步。

随着全球性的“产业链超限战时代”的来临，中国制造业面临着打开国门30年来最严峻的时刻。在这两只秃鹰轮番洗劫下，中国制造业正面临着前所未见的大危局。

你可以放弃抵抗，被收编为整个大战略布局的一部分，在这场产业链超限战中残喘偷生。但当你充满疲惫和羞愧地从这些制造业部门退出的时候，也就是这两只秃鹰控制中国制造业的最佳时机。

或许你也可以选择奋起背水一战，从秃鹰的利爪和尖喙中抢夺产业链超限战上的生存空间，也许会让你付出头破血流的代价，但你会有机会缔造出令对手尊敬的企业，成为令国人骄傲的破局者。