兴业银行：增长的代价

借力地产中介
此时深圳房地产市场独特的市场结构为银行提供了一条新的市场拓展思路：由于早在1990年代初就形成了以投资型购房者为主体的交易型市场结构，深圳的地产中介也在近20年的发展中形成了一个规模庞大、覆盖完备的市场网络体系。

随着2005年以来房市和股市的爆发性增长，这些地产中介机构也从早期的销售代理发展到替客户交易提供贷款担保和短期融资的金融性服务，在这些服务中，中介公司通过担保贷款帮助客户向银行“赎回”尚未付完按揭的商品房并进行交易，再替购房者与银行签订新的按揭合同。

在这一过程中，一个原有的银行按揭客户，就可能在中介的引导下被转介到另一家银行进行按揭。银行则通过向地产中介下属担保公司提供信贷额度，并在按揭业务时向中介提供佣金返还的方式与中介建立合作。

因为楼价上升，很多购房者希望通过转按揭的方式进行再投资，加上大量投资性房产流入市场，使得二手楼市场的份额迅速扩大，银行通过跟中介的合作获得这些房产的按揭贷款业务，就相当于从其他银行的按揭业务里抢到了一块巨大的“蛋糕”。

在看到了这一合作模式所蕴含的市场潜力后，兴业银行从2006年开始即与深圳多家房地产中介合作，全力推行这一“中介合作”模式。南方周末记者在采访中获得的资料显示，兴业银行在2007年初出台的个人信贷业务审批规程中，除了常见的一手房按揭和消费性贷款外，还包括了以担保公司为主体的二手楼贷款、不指定楼盘贷款和个人转加按贷款等种类。

据银行内部人士介绍，在前两年房贷发放的高峰期，为了配合中介担保公司的业务，银行的营业结算部门经常加班至深夜。

而据记者了解，尽管当时深圳各家银行都意识到了中介业务的重要性，但是能够做到像兴业银行这样从服务到流程全方位配合中介运作的银行依然是少数，兴业银行在深圳地区的房贷业务也因此而获得了爆发性的增长。在缺乏开发贷款支持的情况下，兴业银行的深圳房贷规模从2006年底的50亿元左右增长到 2007年的109.19亿元，增幅高达120%。

然而这一带来高速增长的“中介合作”模式，对银行而言却隐含着巨大的风险控制隐患。深圳某商业银行的信贷负责人向记者表示，他们也曾经打算引入这一业务模式，但是在考察了多家地产中介的业务运营模式后，得出的结论却是“无法控制风险”，并因而打消了这个念头。

从银行业的角度而言，风险失控的源头在于地产中介代理交易时的担保模式：由于银行贷款和购房者的首付款及定金都被划入担保公司账户，而这一账户又往往由地产中介的负责人实际掌控，因此在整个交易过程中，无论是银行还是客户都无法及时了解交易资金的流向。

由于地产中介业务量庞大，只要有足够的业务量滚动，就可能在担保公司账户上存留下高达数千万元的“沉淀”资金，作为资金监管方的银行要对客户的资金风险进行保障，但是却无法追踪并监控每一笔交易的资金流向，因此而形成了一个风险控制上的“盲点”。

激励制度扭曲
到了2007年下半年，随着深圳房地产市场的转冷，这一风险隐患终于成为了现实：2007年11月13日，名列“全国房地产经纪百强企业”的深圳中天置业评估有限公司总裁蒋飞卷款潜逃，大量客户存入中天担保公司的交易资金也被席卷一空。

据有关报道显示，就在蒋飞携款潜逃前两个星期，已经有客户向其合作方兴业银行提出警示，而银行方面的回答则是“过去一直都是这样操作，没有问题的”。而随后的调查更揭示出，蒋飞长期挪用客户担保资金用于个人投资和挥霍，直到市场下跌后无法弥补资金缺口，才选择了出逃。

在中天置业事件中，由于客户资金基本上都是通过蒋飞的合作银行兴业银行所转出，受害客户们自然将愤怒转向了银行职责的疏失。兴业银行在主动承担了受骗购房者的资金损失后，在公开声明中表示自己也是“受害者之一”。

据兴业银行内部人士介绍，银行之所以采取如此激进的“中介合作”战略，其本意并不在于赚取利润，而是希望迅速扩大房贷客户规模，并以此为基础拓展其他零售业务。因此公司不但成立了专门的部门，而且由总行拨出专项资金作为业绩奖金。

在这种激励模式下，基层信贷部门自然形成了重规模、轻质量的风气，信贷人员为了完成业绩指标，也存在放松审核标准的可能。

实际上兴业银行自身并非没有意识到这一风险的存在，但是自2005年以来深圳房价的快速上涨以及商品房交易量的迅速膨胀，使得这一内部风险被外部的市场繁荣所掩盖。

“与中介合作本身并没有错，抓住市场繁荣的时机迅速扩大市场份额也是正确的战略。”该银行业人士表示，兴业银行的失误在于，把市场的繁荣作为放松银行内部风险控制的条件，试图以市场的上涨来抵消内部监管的缺失。

如果深圳房地产市场继续处于上升周期，在各方分享房价收益的基础上，这一模式似乎还可以延续。但是房价总有下跌的一天，到那时银行作为市场流动资金的“最后提供者”，其内部风险控制的缺失必然会令其付出沉痛的代价。

而在中天置业事件爆发后，兴业银行也开始对自身房贷业务的增长模式和路径进行反思。据银行内部人士介绍，自2008年以来，兴业砍掉了一半房贷的营销费用，降低了考核激励，同时提高了各分行的资金价格。

过度的激励机制调整之后，“分行对这块业务的动力自然就下去了”。同时兴业银行还将房贷业务的重点从风险较大的一线城市转向安全的二线城市。

兴业银行行长李仁杰表示，出于对外部形势严峻性的充分估计，银行的经营策略将从前几年的注重资产扩张转为关注负债拓展，以达到与资产负债相匹配的稳定发展。