融资8000万美元后，“饿了么”在忙什么？

起家于上海高校圈儿的外送平台“饿了么”，在成功获得“大众点评”的8000万投资后，也掀起了一轮“生活圈外送”模式的兴起。但作为领头人，他们要忙的，是概念刺激后的稳扎稳打。

短短五个月里，“饿了么”覆盖城市从20个一路逼近200个，员工人数从200人骤增至超过2000人。同时，对外公布的日订单数也呈现10倍的增长，从接受投资时的10万单直线上升到100万单。即使是在以高速成长为特征的互联网行业，这几个数字摆出来也足以让人瞠目结舌。

领导这个团队的几位创始人基本都属85后，从0开始到全国扩张，他们用了五年时间。

虽然扩张是今年的既定战略，但这种成长速度显然也远远超出了饿了么的计划，年初时创始人、CEO张旭豪曾给出的目标是年内扩张到150个城市。

直接刺激饿了么加快脚步的，是去年底进入外卖市场的美团。美团凭借五年来在团购市场的打拼，已经积累了丰富的地推和团队管理经验，这样的竞争对手不得不让“饿了么”警惕。除了守住初步建立起先发优势的成熟市场，饿了么的地推团队更多是在新进入的三四线城市，和美团的人马短兵相接。

在接受大众点评的D轮投资后，饿了么也借鉴了这家曾经的“慢公司”的一点教训，快速地下沉到三四城市去。但在对进入城市的判断上，饿了么也因为美团的进入调整了思路。康嘉透露，按照饿了么原先的判断，城市的扩张，更多的是做“存量”，也就是选择线下外卖市场发展比较成规模的城市进入。但当美团把成都这个原先外卖“盘子不大”的城市做起来之后，饿了么的思路开始有了调整，现在的扩张“更多的是在开拓增量”。

另一方面的刺激，来自于公司规模的激增。谈到目前掌管着的这家2000人的大公司，张旭豪表示，饿了么的组织结构相对扁平化，公司规模突然激增10倍是巨大的管理挑战。他坦陈，“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的，但是现在需要完善”。

直接的压力来自竞争对手，和“饿了么”一样，美团的地面团队同样是一支以高效和执行力强而闻名的队伍。“狼性”这个词汇反复出现在“饿了么”管理层的言谈之中，“我们当然是狼性(文化)”，张旭豪毫不犹豫，“激发狼性，勤于沟通一直是我们的企业价值观”。

面对地面人数的急剧增加，康嘉牵头组成了一个叫做“发改委”的管理组织，这个十人小组由各部门抽调而来，主要负责的就是大型战略的协调沟通和进程管理。分管地推的COO陈强对线下团队的突然壮大有更直接的感触，他用“更有狼性”和“更具天赋”来形容“饿了么”面对竞争对手的状态。

最后的刺激，则来自标签意识。“饿了么”过去五年来，一直被贴上“屌丝”的标签，高校的学生群体是主力消费群体，因此客单价通常不高，接入的商家也大多以学校周边的快餐店为主。从今年的扩张轨迹中，可以看到饿了么仍然在延续这种从高校开战的打法，新增的100多个城市基本都是从高校扫街开始。

但学生群体的消费能力和忠诚度都很难令人满意。除了在三四线城市的快速铺开，饿了么也在筹谋在几个比较成熟的市场中，实现从高校到办公楼，从学生到白领的另一种扩张。

为了接入更多中高端餐厅，此前一直维持“轻”平台模式的“饿了么”，也开始组建自己的配送团队。自建物流是转型的重要一步，但提供配送服务，也代表着会遇到更多同类竞争对手。

张旭豪表示，“饿了么”更擅长的仍然是“生态系统的搭建”，未来除了自有配送，也会和第三方配送平台合作，在上海、北京地区的合作伙伴分别是达达外卖以及美食送。饿了么承担的主要还是线上引流的功能，模式搭建成熟后，“各方再参与其中的分成”。

提供配送是为了纳入更多中高端餐饮商家，可是要拿下白领群体用户，饿了么急需要做的，是刷新是目前的品牌形象。过去一段时间里，饿了么和美团不时因为“黑作坊问题”被点名，一些小餐馆环境脏乱差，卫生不达标，成为平台缺乏监管和审查的佐证。

张旭豪认为问题的主要解决方式要通过“信息披露”来完成，他坦诚过去“对商家认证做的还不够”，未来的计划是，一方面对商家认证系统进行升级，把一次性认证变为定期认证，提供商家更多的信息。另一方面，通过用户对餐厅的图文上传，以及商家自身的上传，来强化用户餐厅状况的感知。当平台充分做到了信息披露，剩下的就是“用户个人的选择”。

一场百城大战，加上一次转型之役，饿了么能否在狂飙式的扩张中找到平衡，成为外卖行业真正的领跑者，仍需要时间的检验。