海尔：一场事关2000亿的自我革命
左手是2014年营业额实现2007亿元、利润150亿元的傲人业绩，右手是颠覆性的自我变革，刚刚开年的2015年，张瑞敏和他的海尔模式创新探索，成为中国企业应对互联网时代挑战的明星。
2015年1月8日，“海尔互联网模式创新国际研讨会”在青岛召开，那些被张瑞敏在诸多公开场合引经据典的商学院教授们悉数出席，比如美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔•梅耶（Marshall W. Meyer）、“数字经济之父”唐•泰普斯科特（Don Tapscott)、明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁H范德文(Andrew H. Van de Ven)等等。
作为家电行业的标杆企业，海尔一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。
现在，这家高峰时期拥有3万多家专卖店和6000多个服务网点（不包括农村）、10万名服务兵的企业，决心彻底地向互联网转型。
管理体系推倒重来
这是一场巨大的变革，海尔也不仅仅是说说而已。
变革露出冰山一角的部分，被误解为“万人大裁员”。而藏在水底的另一部分，则是整个管理体系的推倒重来。实际上大多数人并不如外界想象的那样被迫离职，他们更多是去了新成立的小微公司。
按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由“小微公司”组成。这个规划让中国最大的家电厂商海尔集团变身为一家平台公司，这一平台将为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。
未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。小微模式下，员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。
成立“小微”的风潮如今已经席卷了海尔内部各个层面。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，小微均无处不在，其中有少数“为海尔工作但人员关系不在海尔”的“在线员工”，更多的目前还处中间状态。未来这些尚处于孵化阶段的小微通过引资完全独立之后，其员工也将从“在册”变为“在线”。
张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员，而去掉中层，也就意味着打破了传统企业层层上报的金字塔式组织结构。
这一颠覆性的思路基于这样一个观点，即认为层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里•哈默尔给出的处方是——将大公司变成小公司。
海尔的平台化组织核心的一点是“人人创客”。也就是让员工在海尔平台上自己去创业，甚至可以去海尔化。
几个创业的人凑在一起，就是一个“小微”。海尔内部的“小微”也不是工商机构语系中的小微公司，以人数和营业额来做界限，海尔的“小微”就是创业共同体，由一群“创客”组成，可以是2、3个人，也可以是20、30个人，还可以是200、300个人。
变革基因
在外界看来，海尔吹响转型号角多年、心无旁骛埋头自我变革，无疑显得“折腾”。而纵观海尔三十年历史，实际就是在不停地“折腾”的历史。
从1984年至1991年，是海尔的名牌战略阶段，当时中国处于短缺经济时代，用户只要能买到产品就不错。当很多企业都在求销量的时候，张瑞敏却挥锤“砸冰箱”，为的是改变一种质量观念；
1991年至1998年，邓小平南巡讲话之后，海尔启动多元化，“吃休克鱼”，推 “日清日高管理法”，兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的很多企业，丰富了白电系列产品线；
1998年至2005年，中国加入WTO，张瑞敏马上想到出国创立品牌，开启国际化战略。张瑞敏做了当时颇受争议的两件事，一是在美国南卡罗来纳州建厂，一是并购意大利工厂。因为当时美国的企业都到中国来设厂，海尔却反其道而行地跑到美国去设厂。张瑞敏当时的想法是 “与狼共舞就得成为狼”；
2005年到2012年的七年，张瑞敏带领海尔进入全球化品牌战略阶段。互联网时代悄然走近，从前是以企业为中心，现在是以用户个性化需求为中心。张瑞敏提出零库存下的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求，并开始人单合一双赢管理模式的探索。
很多年以前，张瑞敏就说自己是“战战兢兢，如履薄冰”，时至今日他依然还在各种公开场合说着类似的言语，比如“自己每天生活在水深火热之中”。他无疑是海尔之灵魂，而其始终如一的危机感，也为海尔注入了“在蜕变中求生”的理念，这已经是海尔30年来骨子里的基因。
2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。到了2014年，这又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。
但也由此愈发让外人看不懂海尔。“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”，这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说，显得非常陌生和晦涩。
张瑞敏在想什么? 海尔在做什么？一切的变革、一切的“折腾”，最终不过就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。
2.5亿销售额的“雷神”怎么来？
那么问题来了：“在蜕变中求生”的海尔，到底“折腾”出了些什么？
2014年1月15日，雷神游戏本在京东商城刚上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。2014年7月24日雷神911上市，单型号10秒钟尽销3000台。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。
这款火爆产品“雷神”上，没有“haier”LOGO，它的背后是海尔电脑平台上的“雷神小微团队”。而如今这个项目正在海尔内部孵化，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。
“雷神小微团队”从海尔员工中脱颖而出，也因此在游戏本业界一夜成名。
生于1986年的李宁，原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。作为雷神项目的发起人之一，据说他的这次创新来源于2013年7月在京东商城偶得的一组简单数据。
李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高。
他顿时感到机会来了。李宁拉上了对整个上游环境很熟悉的李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的李欣，目标是“打造一款明星级产品。”
那么，一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势？怎么才能真正抓住用户的需求，然后满足他，最终让他成为用户呢？
既然海尔提出“无交互不分享”，让用户需求“倒逼”产品创新，那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。
李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评，最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是我们的突破口，用户的抱怨就是做好产品的最大机会。”时至今天，这个团队依然还在为当初的突破而兴奋不已。
当然，雷神首批500台游戏本推出后，同样收到了差评。原因是有客户反映屏幕上偶有亮点（即白色瑕疵点）。这其实本身是符合国家行业标准，且所有品牌都在所难免的，但用户的标准却并非如此。
“这就给我们提出了一个挑战，给你买单的是你的用户，让用户满意的质量标准才是标准。所以我们要做用户的标准，而不是行业的标准。”雷神团队抓住了这一次机会，他们为12个用户免费更换了无亮点的屏，而且承诺以后的产品都没有亮点。
而这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件，在业界造成了很大地轰动，影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度，凝聚了更强的粘性。消费者与企业已经真正的开始了价值交互。
当然，这仅仅是开始。后来无论是给游戏本起品牌名字，亦或者是建立售后粉丝QQ群，“交互”在雷神这个项目里无处不在。
2014年雷神实现2.5亿销售额和近1300万净利润。现在雷神已是独立运作的实体公司，目前Pre—A轮融资500万投资已经到位。
雷神项目的问世，就是海尔“小微”、“创客”这些抽象词汇背后一个生动的互联网转型“样本”。当然，类似雷神这样的小微项目海尔还有很多，比如水盒子、车小微。截止到12月，海尔集团共有212个“小微”。
海尔直面的问题
海尔想用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。但正如财经专栏作家吴晓波所说，“当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路？”
张瑞敏当然也一样不能。他在公开场合多次毫不避讳地说，海尔直面的问题，是“对试错的承受底线”。
其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……
但都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额超2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。
在明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁•H•范德文看来，海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到过哪家企业在这样一段时间当中，已经经历了五重战略转型，而且是在同一人领导下的三十年间完成的这样五次的转型。
“海尔是一个创新型的学习型组织。海尔有无数的产品创新，还有商业模式创新，以及管理实践创新，海尔目前的这个战略就是要在互联网时代去研究创新。我可以说是完全支持并高度赞赏海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索。”
瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔•费舍尔在一年以前写作出版了《颠覆巨人》一书，探讨的正是海尔的转型之谜。
而他分析海尔案例时指出，“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路。我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”
以自我颠覆的方式，来应对互联网的颠覆式挑战，海尔的求生之路是否正确，答案最终还是掌握在海尔手里。
2015年1月8日“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，最后出场的张瑞敏引用《易经》否卦爻辞结束了他的演讲。
“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。
65岁的张瑞敏，与他体量庞大的海尔，准备放手一搏。