“父子”,还是“兄弟”?——收购后的整合困局

整合比收购更重要,更难。每一个中国公司都希望在这段复杂关系中找到话语权和协同效应,但大多数都以失败告终。在这里,普遍的胜率只有20%。

整合比收购更重要,更难。每一个中国公司都希望在这段复杂关系中找到话语权和协同效应,但大多数都以失败告终。

2011年西欧某一项目竞标现场,最后一轮的竞争对手只剩下来自中国、加拿大、西班牙和阿联酋的企业。最是气氛紧张时,中国企业与卖方在竞标流程上出现了严重分歧。

“中国企业突然要求卖方做审计,让对方无法理解。”普华永道企业购并合伙人路谷春告诉南方周末记者,“在国际惯例中卖方要等到双方签署并购意向(MOU)之后进入尽职调查阶段才会做审计,在竞标阶段获得的资料是有限的。”

这与国内的情况截然不同,“两种流程”让竞标双方互相难以理解。

竞标现场的尴尬,只不过是中国企业走出去的第一个障碍。即使在花出大把银子并购成功,依然可能只是买了个教训。

“80%的并购不成功,因为整合问题。在这一点上,国际上做了多年并购的企业成功率也不是很高。”普华永道企业购并合伙人钱立强告诉南方周末记者,中国企业现在还是新手,把握交易的能力有所提高,但整合能力要在并购2年后才能看清楚。

辛辛苦苦买下海外资产的中国买家,很快就得跳进一口叫“整合”的热锅。 (CFP/图)

“普瑞还是普瑞”

中国买家通常会采取“让权”的方式来消除顾虑。

“外国企业对中国人成为全球买家已经不再排斥,但是一旦真的成为公司股东的时候,心里还是打鼓的。”钱立强说。

与被收购对象有关的供应商、客户、中层管理者、技术工人等各个层面的人都会对中国企业的收购行为产生不安。为此,中国买家通常会

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