腾讯组织架构大调整: “内忧外患”时期的关键转身

一位腾讯内部人士向记者坦言,面对B端业务时,内部的不协同直接影响到业务的发展。“很多ToB的解决方案,其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是,业务谈好了,但在内部推动的时候反而受阻。”

责任编辑:李清宇

一位腾讯内部人士向记者坦言,面对B端业务时,内部的不协同直接影响到业务的发展。“很多ToB的解决方案,其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是,业务谈好了,但在内部推动的时候反而受阻。”

一位腾讯内部人士向记者坦言,面对B端业务时,内部的不协同直接影响到业务的发展。“很多To B的解决方案,其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是,业务谈好了,但在内部推动的时候反而受阻。”

9月30日清晨6点30分,腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信,正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整。

具体而言,腾讯将在原有七大事业群(BG)的基础上,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

同时,腾讯将成立技术委员会,旨在通过加强基础研发、打造技术中台等,提高公司的技术资源利用效率。此外,腾讯还将升级整合新的广告营销服务线,由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成。

其中,云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案;而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块,进行拆分和重组。

刘炽平称,启动此次战略升级,是公司由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾则认为这将是腾讯迈向下一个20年的新起点,其认为“互联网的下半场属于产业互联网”。

腾讯的“内忧外患”

西南证券电子首席分析师陈杭接受21世纪经济报道采访时表示,随着智能手机的销量在去年年底出现10年来首次下滑,意味着智能手机渗透率和移动互联网的增长都已经趋于饱和,开始进入存量竞争阶段。“这对于已经占据几乎一半流量的腾讯来说,也必须要寻找新的出路。”

但是,新的出路似乎还没找到,近几年一向顺风顺水的腾讯却在今年连续被唱衰。当“没有梦想”、“缺乏创新”、“投行化”、“温室”等标签被纷纷贴到身上时,腾讯管理层也自然开始反思,腾讯究竟出现了什么问题。

今年年初开始的“头腾大战”闹得沸沸扬扬,抛开二者之争不说,外界更在意的是一向以产品研发著称的腾讯,为什么会在短视频产品上缺席。陈杭表示,整个互联网C端业务最强的就是社交网络,虽然腾讯在该业务上很强大,并建成了一座大坝,但这也并非一成不变。事实证明,今日头条系产品已经通过算法,在腾讯的流量大坝上打开一个大窟窿。

不仅如此,作为腾讯收入支柱的游戏业务在今年也因政策监管而发展受阻。游戏版号的暂停发放,让腾讯重金投入的“吃鸡”类游戏无法进行变现;已上线的游戏被勒令下线;以及限制游戏总量的消息更是让整个行业陷入恐慌。

游戏业务或将持续面临这样的高压状态,这对腾讯而言,不是一个好消息。其实一直以来,腾讯都希望脱掉“游戏公司”的帽子,但无奈这是其最大的现金流。每次财报发布,只要游戏收入的增速放缓,反映到资本市场便是股价下跌。

一位不愿具名的业内人士向21世纪经济报道记者表示,游戏业务前景不明朗,是整个游戏行业共同的问题。但腾讯的尴尬之处在于,脱离游戏业务以后,似乎找不到能接替其扛起公司发展大旗的其他业务。

陈杭向记者表示,一个大体量的公司,必须有C端和B端两个“飞轮”才能形成生态,而只有完备的生态才能实现持续的增长。“苹果、微软、亚马逊、阿里都是有To C和To B的双边网络效应的生态,而腾讯的B端业务远远不如C端,要继续增长必须要补短板,必须向B端寻求突破,使其成为下一个增长引擎。”

消灭“组织墙”

对于B端业务,千寻位置CEO陈金培日前在接受21世纪经济报道记者采访时提到,很多人没意识到,其实改变世界的绝大部分力量都来自To B类企业。“去年以来,创投领域有个明显的趋势,便是越来越青睐To B的公司。尽管这类公司的投入周期比较长,短期很难看到盈利,但是,它所具备的爆发性也更强,发展模式也更长久。”

同时,陈金培认为,目前应用和技术市场已经是红海,而真正的基础设施却不是。因为基础设施不是每家公司都可以做,它要有很大的投入,也有耐心去经历较长的周期才有回报,同时也要有能力去赋能生态。

马化腾在去年12月的员工大会上曾提到,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

2012年,腾讯进行了第二次组织架构调整,将此前的BU(Business Unit 业务系统)升级为BG(Business Group事业群)。这种机制下,一个产品部门就能自主立项,快速试验。并且在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

BG化的组织架构也是腾讯“赛马机制”实施的基础。一直以来,“赛马机制”也是腾讯鼓励内部竞争及创新的代名词,在互联网高速发展的时期,它也确实帮助腾讯产出很多优秀的产品,如今坐拥10亿用户的微信更是其代表作。

但是,BG化的组织架构也使得腾讯的各个事业群更像是一个个独立的公司,各自发展业务。不同BG之间若有了相似的业务,也可以用“赛马机制”来解释。

有多位业内人士曾向记者表示,“组织墙”、“内耗”的问题在腾讯内部已经非常明显,而这已经不是过去所谓的“赛马”。各个BG之间数据不通、业务不通,这在ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代,已经阻碍了腾讯的发展。

一位腾讯内部人士向记者坦言,面向C端产品时,竞争机制或许还能发挥作用,但在面对B端业务时,内部的不协同则直接影响到了业务的发展。“很多To B的解决方案,其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是,业务谈好了,但在内部推动的时候反而受阻。”

腾讯此次新成立的云与智慧产业事业群,整合了腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗等腾讯所有的B端业务。将“小公司”重新整合为“大公司”,是腾讯此次架构调整的基本思路,可预期的是,腾讯管理层也会给予该事业群足够的权力,允许其充分调动其他BG的资源。

今年9月,腾讯主要创办人、前CTO张志东直言,腾讯的生产组织方式滞后了。“这个结构性的矛盾,相信会是公司在云时代发展的一个大障碍。期待公司的核心管理团队痛定思痛,有大的变革决心。”

张志东的话音未落,腾讯的组织架构调整方案便已出炉。对于腾讯这样体量的公司,方案的出炉只是第一步,接下来核心岗位管理人员的任命、未来业务方向的调整,都将是腾讯需要面对的挑战。

(来源:21世纪经济报道)

网络编辑:吴悠

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