企业发展生死战:制定战略的七关键

几个月前听一位咨询顾问给客户讲产品策略时说“我们一起来用BCG矩阵分析公司产品组合吧”。客户说别给我讲虚的,就告诉我以后要重点发展什么产品。

不少人谈企业战略时,抛出一堆框架、理论。这些东西在分析、思考时或许有些帮助,但用于描述战略作用不大。几个月前听一位咨询顾问给客户讲产品策略时说“我们一起来用BCG矩阵分析公司产品组合吧”。客户说别给我讲虚的,就告诉我以后要重点发展什么产品。

战略,是非常实际的东西。问对网用户吴蒙概述战略为“企业的目标是什么,如何实现这个目标”。就刚才的例子,如果咨询顾问对客户说,你们应该打造自己的品牌,逐步放弃全部低利润玩具加工业务,做自己的品牌,专注国内市场。客户听了会感兴趣,于是和第二位顾问深聊下去。战略不是虚的,而是帮公司勾画一个很大、很美,又非常实际的未来。

见过一个最牛的战略规划方案,给一个上市公司做的。最终的汇报会上只用一页纸的PPT描绘战略!上面只写了一句话,“不惜一切代价买下XX公司,取得行业统治地位”。结果客户非常满意,最后方案顺利执行,现在客户是行业绝对的老大,与其他竞争对手拉开距离,利润和前景可想而知。

战略本身兴许很简单,几句话的事,战略的制定过程却很不简单,需要大量的调研、数据分析、头脑风暴会、讨论会作为基础。战略制定的过程,类似过去军事家建立战役目标后排兵布阵并且落实的过程。军事高手都是活学活用,随机应变的,没有人会死记兵书(类似框架、方法论)。战略制定中,掌握了7个关键点,就可以举一反三地实践和应用。

(问对网/图)

1. 抓主要矛盾:企业的目标可以有很多,执行中的细节也不胜枚举。做好几件关键的事情比做一堆无足轻重的事情重要。就像谈恋爱时,一件让女孩特感动的事,比做100件细致的事情效果更好。对企业也是如此,如一家现金紧张的企业,亟需解决的问题是现金流,这时你如果建议他去优化企业文化,往往是舍本逐末。

2. 价值导向:任何好的战略都必须能创造巨大价值。其结果就是利润,如赚更多人的钱,赚更多的钱,更快的赚钱,以更低的成本赚钱,长期不懈地赚钱,降低风险地赚钱等等,这些通通都是靠谱的战略。一个不涉及的战略,大概只会出现在公益组织高管的桌面上。

3. 逻辑性:管理里的金字塔原则。刚才说到的并购建议只是一句话写在一页纸的PPT上,其背后的论据确一件也不少,而且极其注重逻辑性。例如企业愿景,并购对实现愿景的意义,并购的可行性分析,并购后的整合方案等等。所有这些论据都不是拍脑袋写出来的,经过大量数据收集分析,科学论证,国内外案例分析才得出的结论。没有逻辑,结论就经不起推敲。

4. 实用性:给企业制定个不切实际的目标很容易,实现不了就是害人。例如,我告诉一家小厂你们的目标应该是“创世界一流品牌”(其实我还真在一家长三角的小厂里见过这个标语),这不是乱弹琴吗?先做出本地品牌再谈全国一流,做出全国一流再想世界一流的事儿。喝醉了吹吹牛就算了,别拿出来当战略用,实际一点。

5. 考虑对手:一家企业的内部报告里说,我们和行业第一名的销售额只差30%。如果我们继续保持0%以上的年增长率,不出三年就追上对手了。乍一听还真没错,转念一想不对呀,对手不是死的。商业环境是动态的,你动对手也会动。你降价对手可能会更着你降,你大力建设渠道对手也会学,三大通讯运营商之间不就是这么干的嘛。除非战略举措是对手不敢做,不愿做,或者做不到的,否则必须像下棋一样,充分考虑竞争对手对你每步期的反应。

6. 执行和规划同等重要:执行力是一切战略的保障。媒体和舆论大肆报道某某咨询公司兵败A企业,某某咨询公司惨败B企业之类的故事。有些的确是战略规划的问题,而不少也是执行的问题。一流的方案,执行出三流的结果。如,建议一家企业裁撤全部子公司,企业高层信心满满的采纳了这个建议。结果子公司的员工集体到市政府抗议,有几个还是非常有背景的人,结果公司迫于各方压力,无限期推迟这一方案。

7. 战略不是静态的:战略规划不是佛经,写完了可以看几百年几千年。公司在变,市场在变,世界也在变。制定战略规划的人不是神,不可能预见未来。环境变了,战略也必须被重新评估重新确定。大学刚毕业觉得月入1万真了不起,等月入达到1万后,目标肯定水涨船高了吧。同样的道理。

来源:问对网http://wendui.com/blog/article/zpwyfsxdny
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网络编辑:小碧

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