友邦中国:成为“员工首选”，文化变革是重中之重

如果驻足原地，永远不可能有长远收获。以“做对事，行对路，用对人，成果就会达成”的运营哲学为指导，友邦中国从人才招募、员工培养与发展，到服务客户，始终将“因时而变”融入组织的基因，在变革中维持高敬业度，在变革中实现高绩效。

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提倡“以客户为中心”的友邦中国，始终关注客户体验，致力于为客户提供高效便捷的服务。员工亦是内部客户，友邦也为员工打造积极的工作体验，绘制员工体验地图，积极地聆听和改进，在提升员工体验的同时，也向客户传递了一种无可取代的独特的“服务”企业文化。

时隔一年，友邦中国再次荣膺“杰出雇主”，这个消息对公司管理层来讲既高兴，又有压力。高兴的是，当杰出雇主调研机构将基准标杆不断提升时，友邦中国依旧连续五年获得认可；另一方面，则激励着企业继续一路创新求变，向着更高的目标前行。

事实上，“因时而变”早已深植友邦基因——为了匹配新五年发展战略，友邦中国正通过一系列“文化变革”举措，从组织架构、能力培养和新技术支持等多维度渗透推进文化由“无形”向“有形”的转化，在变革的旅程中始终维持员工的高敬业度，成为员工的“首选”。

互联网时代下的组织变革

在友邦中国首席人力资源官程菲看来，互联网时代下的人力资源工作面临更高挑战，“我们首先要做的，是将整个组织架构扁平化，取消不必要的流程环节，放弃过多的条条框框，使沟通机制变得更灵活，管理也需要精简。”如今这类简化的改进动作，正平稳而有序地发生着。

2016年，友邦中国大刀阔斧地进行了组织架构的调整，打破传统的前、中、后台的概念，建立以“客户端到端管理”为基础的组织体系，重新定义各职能模块，加强部门协同与资源整合。

依托新的组织架构，友邦中国将“授权赋能”的内涵进一步深化。在新的组织架构下，员工在自己的能力和职责范围内获得更充分授权，发展的空间与自由度更大，极大地激发了员工的创造性与主动性。

变革时期的“倾听与行动”

即使在变革时期，友邦中国也始终坚持执行“我们倾听，我们行动”，以公开透明的环境，鼓励员工在同一平台上自由开放地表达意见，进行平等的思想交流与碰撞。通过沟通对话，让员工对企业文化的理解更加深入，也更容易达成共识。

“大家的思维更统一，黏合度就更高。”只有当企业价值观被有效展现并为大家所接受，文化才能真正形成并且被传承下去。也因此，正如程菲所说，“友邦内部不存在因年龄跨度造成的文化差异问题，无论是60后还是90后，我们每一位员工身上，几乎都具备年轻的创新意识和进取精神”。

另外，“我们倾听，我们行动”也是友邦中国落实“服务”文化，将员工当成客户，精准了解真实诉求，提供对应解决方案的重要途径。除了常规的员工大会之外，今年的“客户服务工作日”项目、“易计划，你我说”平台、“服务领导力”课程等渠道，不断丰富了内部倾听的方式，也成为探讨内部改进的重要窗口。而在听取员工意见后，人力资源部会对搜集到的痛点进行整理，交由对口部门负责，同时建立追踪机制，持续监督关键问题的解决情况，并每月提交中国区核心管理委员会，以行为促变化。

新文化下的人才培养

文化的“有形”化，关键还是体现在员工的行为表现方面，而这则有赖于“传承”之道。

“公司的传承要靠经理人去做。”业务能力和培养人才是经理的两项明确职责，与绩效考核系统挂钩。公司不仅会考核经理培养员工的数量，并且要求他对员工的成长负责。“友邦几百位经理带领团队往前冲，做业务的同时需要在人才培养过程中肩负起更大的责任，这当然也得益于友邦公平有效的激励机制。”

此外，求新求变的友邦还别出心裁地启用了“兼职讲师”模式。与国际知名服务领导力顾问公司Up! Your Service合作，共同开发推出的版权课程《实现卓越服务》，起用来自全国各分公司和各业务部门的24位“服务大使”担任讲师。他们普遍具备丰富的业务知识，熟悉运营流程和客户接触点，贴近业务前线，拥有良好的演示和授课技巧，能够有效地就课程中的相关讨论进行引导与总结。通过理论和工具讲解，促使员工对于服务的定义，如何更有效地为客户创造价值有更深入的了解，促进服务意识转变与能力提升。而“服务大使”们牺牲个人业余时间，为其他同事讲授课程，也以个人实践代表了服务他人的文化。

在移动互联网时代，友邦中国人力资源团队重视并熟练掌握数字化运用。移动学习平台“敏学社”，引入当代流行的慕课，方便员工能够充分利用碎片时间，有针对性地进行学习与阅读。

三重身份的“员工首选”

作为首家推行员工境外股权持股计划的金融公司，员工通过持股方式提高自身主人翁意识及组织承诺，同时具备了“股东”身份；友邦中国历来为员工额外投保，入职同时自动成为公司的客户；尤其当文化价值观“以客户为中心”转变为“把员工作为客户对待”，意义变得愈加丰富。

面对友邦中国在“新五年计划”中的战略目标，如何成为拥有三重身份“员工”的首选，答案显然是多维度的。

“这是一个双向的选择，首先他要转型去服务别人，同时他也可以提要求，只有当同时实现服务与被服务的需求，这个概念才会卓有成效。”

多维度的评判标准十分清楚：股东身份下，公司的业绩增长与自身利益息息相关，两者之间需求趋同的“伙伴关系”，在同样的驱动力下，对员工的服务能力培养决定公司是否为其“首选”；而处于“客户”身份时，首选的标准主要是其“被服务”的亲身感受。

友邦中国利用当代新技术手段，将便捷内部客户体验的目标一一落到实处。“友邦保险企业号”的 ESPP(员工持股计划)自助查询的功能，让员工可以随时随地了解账户与投资收益情况；团险自助理赔，方便及时追踪理赔进度；“移动工资条”功能更是一上线便广受好评。

员工们的积极反馈让程菲更加确信：必须从员工的立场出发，抢先找到其痛点，打造更为高效快捷的服务方式，才能让员工从“服务领导力”文化转型中真正受益。