山姆会员店：一场有关会员制零售的守望与收获
陈志宇，沃尔玛中国高级副总裁，负责沃尔玛中国境内及跨境电商业务，同时率领线上线下市场营销、顾客体验营销以及山姆会籍管理团队。
不一样的“双十一”
2019年11月11日是陈志宇在山姆度过的第三个“双十一”。在位于深圳的山姆中国总部，我们见到了这位80后沃尔玛中国高级副总裁，作为沃尔玛旗下高端会员制商店山姆中国的电商业务负责人，陈志宇这天的日程十分紧凑。采访时已接近中午十二点，他方才从上一场会议中抽身，又一头扎进了另一间被临时用作采访的会议室。
不同于其他电商冲击峰值的热闹与熙攘，山姆总部并没有特别营造出的节日气氛。“大家对‘双11’的印象通常是商家会在这天给出很深的折扣，但这其实跟我们会员制商店的理念不大相符。零售商用短期的促销做数据效果是会很好，但会员制商店更多考虑的是通过稳定大量的供给，把好货的均价压下来，是通过持续提供高价值的商品和服务，赢得会员的满意。”在陈志宇看来，会员制商店最看重的是续卡率，而不是被更多零售商紧盯的销售额。
正是这种理念差异让山姆在硝烟滚滚的11月选择了截然不同的“参战”姿态。据陈志宇介绍，除了保证线上线下同价，不会有“电商专供款”这样变相的渠道歧视策略；考虑到会员多来自中高端收入家庭，在时间上更有诉求，山姆特将“购物节”周期拉长，自10月24日起便开启了一波全国范围内的商品调价，便于会员灵活安排购物时间。
其实，山姆算是中国零售市场的老玩家，其在华的首家门店深圳福田店可追溯到1996年。作为“中国付费会员制的开拓者”，23年间，山姆一直“致力于向中高端收入家庭提供高品质差异化商品、独特的购物体验和独家会员权益”，已在中国拥有26家门店，服务会员数量超过280万。
据财新报道，从上世纪90年代到21世纪的第一个十年，有数十家外资零售企业进入中国。但自2014年英国乐购卖身华润集团起，近年来，包括家乐福在内的多家外资大卖场纷纷选择出售资产或直接退出。2019年10月，山姆会员店在华主要竞争对手之一、同样在1996年进入中国市场的德国零售巨头麦德龙，也将80%的股份出售于中国连锁商超物美。
在竞争日益激烈的中国零售战场上，作为最资深的外资零售商之一，“差异化”被认为是山姆获得生存发展的关键。当然，从核心上看，这种差异化多少源于会员制与普通零售业态的差别，但如何将会员制这种源于美国的创新零售业态应用到中国市场，并获得本土消费者的认可，则是一场漫长的探索。
“如果只是简单把国外的模式照搬到中国，恐怕很难成功，必须进行本土化调整，调整不到位，就容易‘水土不服’；但如果调整太多，让最核心的会员制走了样，那就和既有的玩家没有区别了。所以如何针对中国的消费环境做出相应的调整，以及调整到哪一步，都事关生死。”
回看多年前，山姆在中国的门店还是另一番模样，更像是会员制和普通商超的混合体。混合的结果，就是核心不清，两手都想抓，两手都不硬，企业内部员工对会员制理解不清，企业外部消费者对品牌形象认知模糊。
管理层下了很大的决心，希望打造一个全新的山姆，突破点在于如何创建一个“与众不同”的会员商店。
全新的会籍办理区域，山姆所有的业务始终围绕着“更好地服务会员”展开。
如今，经过了几年的调整，如果你有机会走进任何一家山姆门店，几乎从入口开始，大到框架，小到细节，山姆都在昭示着自己的不同：比如作为一家会员制超市，只有付费会员才能进场购物（普通和卓越个人会员的年费分别为260元/年、680元/年）；比如购物车尺寸更宽，安装有可以并排坐下两个幼童的卡座；比如卖场层高9米，有匹敌“宜家”的2万平米建筑面积；比如随处可见的试吃试用摊位；比如新奇特的选品，除了常规的大众品类，这里还能找到一人高的实木制儿童玩具房，以及整套的别墅健身房配置；比如量贩式的大包装和卡板式的摆货陈列……
然而，与众不同并不意味着一味求“异”。对于外资零售商来说，尤为重要的一点还在于本土化生存。“如果你不能坚持自己的核心商业模式，你会被淘汰；如果你无法适应中国的市场，你同样会被淘汰”。陈志宇将这形容为一个“动态平衡”的过程，很多时候必须谨慎取舍、严于律己。
2019年9月，一场关于“要不要卖活海鲜”的讨论就曾将山姆送上了微博热搜。
不同于许多中国消费者习惯以存活与否来判断海鲜的好坏，山姆主张“从源头介入，将海鲜直接低温急冻，杜绝在运输中的品控隐患”，比如在山姆，自有品牌Member’s Mark的帝王蟹腿，就采用了捕捞后快速加工并熟冻的工艺。山姆希望通过公开讨论，可以刷新消费者的既有认知。
在一众力推活鲜概念的零售商中，这不是一个容易的决定。
“活海鲜的供应链可能有非常多不可控的地方。消费者喜欢活海鲜，是认为活的口感更好、更有营养。但试想要在一个不沿海的城市售卖深海活鲜，就需要在打捞后经过长途运输，这个过程你很难去还原它们赖以生存的深海环境。而山姆利用先进的捕捞处理技术，比如在-18度船上急冻，其实能更好地锁住新鲜，保障安全和营养，也能避免在运输和暂养过程中出现的如肉质减少或者二次污染等隐患。”作为海钓爱好者，陈志宇对山姆在2014年就做出的“不卖活海鲜”的决定感触很深。
他把“不卖活海鲜”视作山姆基于“信任”原则做出的众多选择之一，“既然我们的目标是要做‘中国最可信赖的零售商’，那这道选择题背后，其实是另一道选择题——我们是要去迎合消费者的偏好，还是说去做增加消费者信任感的事？”
海鲜仅仅是一个缩影。当品质被放置于绝对首位时，一些反经验的场景就会在山姆频频出现。比如相比其他超市常年都有樱桃卖，山姆只会选择一年樱桃甜度最高的时期供货，以确保不降低货架品质；如果面包货架上的可颂因为烤过头而影响到色泽口感，店员就会撤下来，再做一次；比如生鲜产品货架区到期前的两到三个小时，门店会集中在有高清监控的专门区域直接销毁，而不是降价促销……
严把品质关不仅体现在流程规章上，更体现在选品上。相比一般超市面向大众，需要满足多样化需求，往往SKU数量在两万左右，山姆通过设置会员费门槛，精准定位中高端消费群体，为了让这个群体买得放心省心，山姆将SKU精简到四千多种。这意味着，如果在一般超市的威化饼干货架，你看到的是五花八门的品牌，而在山姆，你只会看到该品类的品质代表“意大利莱家”。
这种精细选品不仅可以简化用户的购物流程，更是会员价值得以不断提升的关键。在山姆门店，一个货架最多会陈列四种单品，一个单品直接是一卡板，精选得以保证其单品销量较其他零售商更大。所以，即便大家都能做到去原产地拿货，可是山姆单品拿货量更大，那么在原料成本和原料品质上就会更有话语权，分摊到供应链环节（人员、运输等等）的成本也一定比其他零售商要低，最终综合下来的成本优势就会直接反馈到会员价值上。
在陈志宇看来，山姆的这种会员模式下，企业和消费者的利益会更加的统一。“当你进入一个市场，你必须跟既有的玩家有所不同。你需要有足够的资源、精力、资本，做好充分的准备。如果有一点做不到，那可能就是被淘汰的时候。”
全渠道革新
在加盟沃尔玛之前，陈志宇在阿里曾先后担任速卖通首席商务及产品官、支付宝国际金融产品主管等职务。之所以在2017年的那个夏天选择离开阿里加盟沃尔玛，源于他对零售未来的一个判断。
那时，虽然电商的渗透率还在增加，但增速已经放缓，线上的获客难度不断增加，主要的电商参与者都在积极发起对线下零售实体业态的投资，从实体中找增量成为行业的明显趋势；与此同时，线下零售行业也在动荡中洗牌，一方面大量资本涌入，一方面淘汰和整合加剧，涌现出了很多机会。
在陈志宇看来，无论是线上还是线下，大家对未来零售业态的看法是基本一致的，即由数字化整合的全渠道零售。但让他好奇的恰恰是，市场上这么多参与者，谁更有可能先走到那个未来？这几乎是近年来陈志宇思考最多的问题。
“传统的纯线上业务，边际扩张成本几乎为0，所以互联网行业会赢者通吃。但是实体运营的业态，边际扩张成本是相对较高的，因为它是以物理服务为核心的，超级本地化，在这个模式下，你的获胜法则是不一样的：重要的不是最快，而是最先实现规模化。所以我的判断是，先有规模的人，更有可能先抵达那个未来，因为它的执行能力更强，它只需要找到正确的模式；但是徒有模式的人，想要短期内达到规模，却不是一个难度级。”
陈志宇曾有机会近距离观察多个互联网企业对被收购线下零售业态的改造案例，在这些案例中，这种改造无一例外都遭遇了巨大的阻力。“道理很简单，财务收购不会让一家企业走向未来，一定是业务流程、人员体系、人事制度、组织管理等等的全面改造，但线上企业过去的创新模式在新的业态下不能直接套用，里面涉及深度的文化整合。这就是这种收购型整合常常碰壁的主要原因，尤其是在互联网企业不是全资收购的情况下。”
在此背景下，陈志宇判断，如果自己能够走进一家有规模的零售企业，并成功地配合其自内而外进行一次文化和流程的革新，或许能够成为最先看到零售业未来的那波人。
2017年7月，陈志宇正式接手山姆会员店的线上业务。上任后，他便开始着手完善山姆的线上策略，着重加强电商能力。除了完善自有App，将山姆使用了二十多年的实体会员卡升级为电子会籍，打造一条和会员主动沟通的渠道外,还在2017年底推出“极速达服务”，有选择地在会员及潜在会员居住区开设云仓，让其半径3公里内的会员可以享受一小时送达服务，以弥补门店便利性上的短板。
在山姆待的时间越长，陈志宇越能感觉到这种“革新”是双向的。在此之前，他从没有过零售经验，“零售其实是一个很关注细节的行业，在这里面经验其实是相当重要的一环。我有很多知识要学习。比如说我们参与开店计划时，需要学习和了解门店里面的标牌怎么做，地下停车场的导航怎么做……”
这些经历不仅让他对山姆的认知更深入，也不断修正着他对全渠道的理解。“和线上不同，线下是存在很多物理限制的，在山姆我们只会选取4000个SKU，那就必须要做取舍，取舍的标准是什么？如果是一个零售商，他的标准很简单，卖出去的越多越好，但是在山姆会员店，如果今天为了销量而去牺牲会员的利益，那会员就不会续费，也就意味着我们的商业模式无法走下去。所以我们更关注的是会员的续卡率，我们所做的一切都是为了更好地服务会员，赢得会员的喜爱和信任。”
“过去两年，山姆的数字化改革一直在加速。”这在一定程度上验证了他的推断，“组织KPI权责利的调整，肯定会触动非常多的内部利益和既有的做事的方式和结构，需要大量的沟通和组织变革。但相比外部收购推进的变革，我们所做的内生变革，遇到的阻力会较小。”
陈志宇在第四届全球数字营销峰会上发表“新时代数字化实体零售的顾客体验”演讲，认为数字化赋能的变革需要更快地推动，零售业也许将成为最先完成整体数字化改造的行业之一。
在陈志宇看来，任何传统行业要完成数字化赋能的变革，在组织人事和规则设计上，最终的目标都应该是降低试错成本。对于传统企业来说，长期采用的是金字塔型结构，需要依赖最顶端的决策者做出正确的判断，但这也有局限，就是这个人的思维高度容易成为企业发展的天花板。
“我们正在做下面几件事，一是组织扁平化；二是赋能一线员工循序渐进地试错，因为在线下企业，试错成本不为零，所以你在组织架构上要控制他试错的成本，比如说时间、金钱、资源投入等等；三是降低企业组织内部的信息沟通及决策成本。目前在山姆，我们会鼓励中层领导去尝试带领创新项目，项目的成败风险由管理层背负，这样最好的中层管理人员才愿意去积极尝试。”
根据公开信息，过去几年山姆的电商业务实现了三位数增长，并在全国超过10个城市开设了52个云仓，运营成熟的云仓坪效已超13万元/平米，高出传统超市十几倍，客单价也超过200元。2019年双十一期间，云仓的销售额已达2018年的3倍。
虽然调整已颇具成效，但陈志宇承认，自己面临的最大挑战还是如何“让企业组织文化的调整速度再快些”，“应用类的科技是很难保持6个月的绝对领先，所以一个传统企业的改造最核心的一定不是技术，而是培养起组织内生的创新动力。”
在陈志宇看来，这种革新一旦成功，就会释放出巨大的能量。“无论是从微信和支付宝的普及率，还是日益提高的双十一销售额，我们可以看到数字化对于消费者端的改造已经很深入了，但是其对供应端和运营端的改造仍在初级阶段。特别是在传统行业里，因为涉及包括组织、人事、文化等方方面面的改造，会更加困难。可一旦改造有所突破，就会成为生产力解放的下一个突破口。”他很有信心，目前在传统行业里数字化起点较高的零售业，会成为最先完成整体数字化改造的行业之一。
陈志宇期待着，当蓝图被照进现实的那天，他和山姆都能交出一份满意的答卷。
陈志宇，沃尔玛中国高级副总裁，负责沃尔玛中国境内及跨境电商业务，同时率领线上线下市场营销、顾客体验营销以及山姆会籍管理团队。
全新的会籍办理区域，山姆所有的业务始终围绕着“更好地服务会员”展开。
陈志宇在第四届全球数字营销峰会上发表“新时代数字化实体零售的顾客体验”演讲，认为数字化赋能的变革需要更快地推动，零售业也许将成为最先完成整体数字化改造的行业之一。