凡事豫则立？（下）

■局内局外 身后身先

孙 涤

对“愚公移山”这一虚拟案例的解析可以回答怎样才算是成长而非简单的增长、怎样才能达到目标完成的效果、怎样追求长期和整体效益而非短期和局部效率等“永恒的问题”

　　对于战略型规划，尤其是跨多个年度、牵涉各个部门、触动各种利益、出入重大的规划，人们需要假想从规划的最终结果和最不利境遇来回溯计划的实施过程，方能领会规划工作奏效的艰巨，以及慎重对待规划工作的价值。
    为了比较形象地说明规划工作的特点，让我们以打高尔夫球为例。要打进一个五杆洞，球手会拟定一个计划，职业球员多半是依靠他们多年经验形成的直觉来实施的。虽然果岭上的小洞远在４００码之外，但球道明明白白却就在眼前，你是计划二杆还是三杆打上果岭，要看自己的资源实力。可是具体操作起来，往往会有偏差，或击入水塘、草丛，或滑进沙坑之类的。不过既然目标已经确定，早晚你能打上果岭，再把球推进小洞。高手幸运的话甚至可以两杆进洞，而一个生手有个２０杆怎么也能把球拨入小洞。对付一个界定得很好的任务，完成的好坏多半是个效率问题。
    然而对于战略型任务的规划，情况会完全不同。你不知道小洞在哪里，即使有大致的方向，你也不能确定它的具体位置。目标在不断移动，像一个活靶：你第一杆开出去，球似乎也停在了球道上，但发觉果岭却移到了你的背后。原目标已经南辕北辙，全不是规划初始时的那么回事。如果这类状况发生在第二、第三杆，就会更尴尬。这种既定目标的剧变，常常是迫于环境丕变的压力而不得不做出的。在管理学上称之为“拐点”，令管理者和领导人措手不及。在互联网崛起时，盖茨先生就遭遇到严峻的“拐点”，发现“果岭”跳到了微软的背后，但是他能够当机立断，即刻掉头，体现出“沧海横流，方显出英雄本色”的气概。
    长程规划的目标的不确定性更大、更难预测，运用逆向推理将有助于我们理解并制定宽松的规划和灵活的应变措施。让我们想象一家企业面临的情况，它在２０１２年要达到的目标，是个模糊的集而不是一个确定的点。从２０１２年的目标回溯，企业要问２０１１年该有怎样的中间目标？而为了实现２０１１年的中间目标，２０１０年企业又该处在什么位置？于是，就形成了一系列年度目标，甚至季度目标的序列。如此，在２００７年来规划２００８年的中间目标就相对容易一些。若是“拐点”发生在２００８年的话，企业调整的成本和风险也要小许多。
    用回溯的思路，并且充分考虑最不利局面发生的可能性，能够帮助改善规划工作的可执行性，但这毕竟是一种“大胆的假设”，需要我们时时调整。把回溯的思维模式反一个向，即从现在投射到未来，我们就有了“摸着石头过河”的规划方式，也就是随市场变化俱进的模式。邓公在２５年前就能摆脱计划经济的桎梏，毅然决然倡导依据脱困要求和市场反应的互动这块石头过市场这条大河，从而开创了中国蓬蓬勃勃的全新格局，他体现了真正的英雄本色。
    战略型规划的难处在于它们必须同时考虑多方面的因素和利益。操作型规划则不同，它们是为了实施界定明晰的任务制定的，在目标和约束已然给定的便利下，能通过量化分析的结果来检测规划的成效。而战略型规划必须和未来的发展互动，不断与时俱进地调整，需要同时顾及怎样确立目标，如何衡量目标是否达成、完成到什么程度，以及实施的具体步骤和资源配置的效率评估。也就是说，它需回答三类问题：目标的正当性，目标的达成与否，以及完成目标的效率。
    以“社会和谐”为目标的规划工作，显然不仅是个效率问题，从目标的选择到目标的完成，乃基于人类社会的文化价值追求；社会和谐与公义合理这类目标的设定，既无法由效率理性的计较推导出来，也无法被效率理性所取代。同理，在微观的层面上，一家企业即使明示要以“所有者权益最大化”为目标，也得以合乎社会现存的法规及文化价值为前提条件。
    就局部规划的目标和整体规划的目标的关系而言，如果说一家企业的目标是以社会的目标为其约束框架的话，那么企业内部门的“社会目标”则是企业的整体目标。作为剩余或利润的收益者，现代企业的股东不得不考虑满足企业的管理者以及经营的直接参与者的利益期望，把这些利益期望简单地当作运营成本不遗余力地压缩，一味追求股东权益最大化，充其量只是教科书式的一家之见。说到企业作为一个永续的经营实体，而企业的股东未必与企业绑定同存亡的事实，怎样来界定股东的长期利益而非本年度、本季度的利益，就更具有挑战性了。
    怎样才算是成长而非简单的增长？怎样才能达到目标完成的效果？怎样追求长期和整体效益而非短期和局部效率？回答这类“永恒的问题”，是规划工作及其实施所难以回避的。为了加深对这些“永恒的问题”的理解，这里且借助一个案例的分析。
    “愚公移山”是一则近代中国人都熟知的寓言，有一段时期，“愚公精神”曾大大地受到表彰。用作一个虚拟的案例，“愚公移山”有助于人们认识战略型规划的一些特质。
    《山海经》中的北山愚公，被太行、王屋两座高山阻挡，居家出入很是不方便。于是他定出了规划，目标是移走两山，手段是挖山，资源则是合家的努力。邻里中有一老头叫智叟的认为愚公的规划没有可操作性，便往劝阻，受到了愚公的批驳。愚公的理由是他的家人会繁衍不息，“子又生孙，孙又生子，子子孙孙，无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”于是“每天挖山不止”。对于这个业务逻辑的合理性，人们不免要提出一些问题。
    首先，移山作为一个长期战略目标就算可行，是否可取？其次，和搬家相比，要解决出入不便的问题，哪个经济效益更大些？再次，按当年的生产效率，愚公的家人有多大比例可以从事挖山工程，又有多少能够常规生产，维持正常生计，并对挖山做后勤支援？然后，把挖出的山石投诸北海之尾，那里的生态环境会不会恶化？那里的居民的觉悟又如何，会不会抵触？
    最关键的问题，是愚公的子孙们是否认同愚公为他们设定的目标？移山即便不是千年工程，起码也得跨数十代，对此愚公真够倔的，但“无穷匮也”的子孙们会作何想？他们能否禀承愚公遗志，几十代如一日地挖山不息？当愚公预计到这一层的修正时，有没有天天讲、月月讲他的政策路线，对儿子们反复清洗，并要求儿子们对孙子们不断进行再教育，来确保挖山的接班人不改其志？如果子孙们对愚公的既定方针有不同想法和做法的话，他们有没有渠道来表达，甚至修正愚公规划的风险？
    愚公模式和本文开头引用《中庸》里的论断“凡事豫则立，不豫则废”如出一辙，大而化之，对这些问题都未能给出适当的解释。可是，在解决目标是否正当合理，目标的达成能否衡量和控制，以及能否通过有效率的资源配置把成本降低至可接受的水平之前，愚公的规划并不能算是一个好的规划。
    事实上，寓言告诉我们，最终上帝为愚公的执著精神所感动，指派力士背负二山而去——一个愚公规划完全始料未及的可喜结局。于是，我们也就无从知道愚公的子子孙孙是否沿着愚公的路线坚定地走下去。
    （作者为美国加州州立大学商学院教授，现任深圳发展银行首席信息官，电子邮箱ｓｕｎｄｉ＠ｓｄｂ．ｃｏｍ．ｃｎ）