四川天府金融租赁股份有限公司 企业文化践行探索与实践总结

四川天府金融租赁股份有限公司（下简称“天府金租”）是由四川天府银行发起，经原中国银行业监督管理委员会批准成立的全国性金融租赁公司，于2016年12月12日正式开业，注册资本10亿元人民币，注册地位于国家级新区天府新区，是四川唯一一家金融租赁公司。

天府金租自成立以来，秉持“心存善、水润物”的核心价值观，牢牢聚焦“特色金租、精品金租、安全金租”战略目标，以“一体两翼”业务体系搭建为“特色金租”建设的切入点，以“效率管理体系”“成本管理体系”“质量管理体系”的建设为“精品金租”“安全金租”的突破口，日拱一卒、锲而不舍。同时，高度重视并持续深化企业文化建设与践行创新工作，深度拥抱数字经济时代，实现了从战略初创期向战略深耕期的稳步推进。

现对天府金租在企业文化践行V1.0阶段的探索与实践进行分享。

一、企业文化的内涵与功能

企业文化是一家企业的“内在精神”，企业要实现“基业长青”，就需要有一种与时俱进的内在文化与之相适应。企业文化主要包含以下功能：

第一，企业文化具有导向功能。企业文化集中反映的是广大员工的价值取向、理想和共同利益，具有对企业和员工价值导向和行为导向的功能。

第二，企业文化具有约束功能。企业文化是管理制度的升华，是一种集体道德规范和行为准则，使员工在观念上树立内在自我约束的行为标准，实现外部约束与自我约束的统一。

第三，企业文化具有凝聚功能。企业文化的形成使企业和员工有了共同的价值观念，使企业内部上下同心，目标同向，形成合力优势。

第四，企业文化具有激励功能。共同的价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的满足，从而形成强大的激励。

基于企业文化的以上功能，天府金租坚信，优秀的企业文化不仅是企业生存与发展的灵魂所在，是任何企业从平庸走向优秀，从优秀走向卓越必经的锻造焠炼之路，更是坚持以人为本的理念，通过企业文化的建设让全体同仁深度认知、知己知彼，做出理性选择与判断。

二、天府金租文化体系建设

天府金租在企业文化践行的V1.0阶段，遵循经典的企业文化模型理论，探索企业文化在物质层、行为层、制度层、理念层四个层面的实现路径。

在理念层，通过持续不断、多种形式的培训宣贯，将价值观、愿景、使命内化为员工健康成长的内生动力。

在制度层，全面推行合规固化机制建设，将企业文化的顶层设计固化为具体践行的规范、制度和流程。

在行为层，通过活动和仪式的常态化开展，将企业文化切实外化为员工执行力、资源整合力和创新力。

在物质层，通过考核评估和激励约束，将企业文化转化为客户创造价值、为公司创造价值的成果。

通过以上举措，天府金租着力实现企业文化的“内化于心、外化于行、转化为果”，并将以“转化为果”结束企业文化V1.0建设工作。“企业文化”转化为果，就是让员工梦想与公司愿景基本趋同，让员工个人目标与公司战略基本匹配，从而激发员工热爱人生、热爱金融、热爱公司的内驱力，对本职工作充满真情与激情，用心尽力，把工作当作事业来做，从“让我干”升华到“我要干”，真正打造上下同欲、志同道合的团队，鼓足攀登特色化珠峰的干劲。

三、天府金租企业文化践行探索实践

企业文化建设及落地实践与员工的价值观、能力、意愿、工作方式及行为有关，也与组织面对的外部环境及内部支持条件相关，所以天府金租的企业文化分为员工和组织两个层面进行践行。

（一）员工层面的企业文化践行

1.以“长期主义”理念进行宣导，帮助员工个人使命、价值观与公司实现同频

首先天府金租通过企业文化的持续培训和日常宣贯，强化员工对公司价值观、发展愿景、体制机制、合规文化的融入与认同，在“我们企业是干什么”、“为什么这样干”以及“怎样才能干好”这三个问题上达成高度共识，确保企业文化“入脑入心”。在此基础上，为匹配“三个金租”V1.0到V2.0的战略升级要求，开展全员自我认知与心智模式激发培训，帮助员工自我选择、知行合一，激发“罗文型”的心智模式，切实将先进的企业文化转化为员工健康成长的内生动力。同时，持续开展“悦读会”“大讲堂”，从“科技、创新”的角度，帮助员工开阔视野，升级迭代知识结构，优化工作方法与工具，激发创新氛围，使个人目标与组织目标一致。

效果评估：天府金租中高管团队切实践行企业文化，忠诚敬业，高度认同公司的体制机制，在核心价值观、企业愿景、市场定位以及“把工作当作事业来做”等方面基本形成共识；员工团队对企业文化基本认同，自我认知更加清晰，认知水平得到一定程度优化。但“等靠要散漫拖”情况未能完全消除，“精致利已主义”思想仍然存在，导致习惯于停留在个人的舒适圈，创新性、挑战性工作成效不佳。天府金租后续将聚焦战略目标坚持不断创新迭代的长期主义，以更大的格局与志同道合的员工一起成长、共同发展。

2.进阶成长，答辩过关，不断助推员工提升知识结构水平和风险合规意识

为让员工深刻意识到公司成长得益于每位员工的共同成长，进化是生命最大的成就和回报，从而达成“不成长就走人”的高度共识，天府金租开展了不同层面的阶段性认证答辩。一是开展“双基”培训及认证工作，针对基层员工强化法律合规意识和底线意识，加强业务管理和内部控制，针对中高管进行团队赋能教练培训，提升领导力。二是开展企业文化“外化于行”收官答辩，帮助员工实现从意识上的“知道”到行为上的“做到”，确保人人进阶、人人过关。在知的部分，通过专业和科技考试进行评估；在行的部分，普通员工通过执行力、资源整合力、创新力方面的行为数据进行评估，并对“等靠要散漫拖”的情况实施一票否决；中高管则接受里程碑答辩，由公司领导及员工代表组成答辩委员会进行提问和评分。以上答辩评估情况均挂钩员工等级和年终奖进行全面应用。

效果评估：员工的基础素质得到了较为明显提升，各项精益工作的推动情况也有所加强，但以“专精特新”的人才标准来要求仍存在较大差距，专业能力和风控能力有待加强。后续将制定人力资本打造和行业专家培养计划，通过资源倾斜聚焦，用3-8年的时间，培养一批志同道合、高度认同企业文化的行业产品创新和营销专家、行业产品创新和风控专家以及相关领域的管理专家，从而加快优秀人才的培养、储备与供给，帮助员工成长为知识生产者乃至知识富翁，打造个人行业品牌形象。

3.多措并举，广泛发力，加快数字化转型，培养“产业+金租+科技”的复合型人才

数字化转型要求组织发展一系列全新的数字化能力，天府金租按照“始于数据，借力科技，成于金租”的理念，通过分层级、个性化和多维度的培训方式，培养数字化领导者、应用人才及专业人才，助力全体员工提升数字战略意识，拓宽新时代视野，提高业务落地能力。在中高层管理者层面，确定各部门负责人为数字化转型坚强有力的引领者，由其直接担任数字化建设的产品经理，从上至下持续推进数字化变革，关注如何通过数字化技术引领组织成功转型。在基层员工层面，培养各部门的科技后备力量和应用人才，按照专业科技双向赋能的思路，开展科技人员和非科技人员的交流学习及以岗代训，打破专业壁垒，关注数字化应用技术如何与业务模式融合，以创造新的协同价值。

效果评估：各部门负责人全面转型成为天府金租数字化建设的直接推动者，持续加快各条线的数字化应用及升级；后备人才的赋能学习和应用人才的项目参与，帮助提升员工数字化意识和专业能力，基于不同业务场景运用新技术助力数字化转型，其中部分人才已通过了一期相应的培训认证。天府金租后续还将派员参与外部金融科技的权威认证，并持续推进二期数字化人才培养工作。

4.建立人力资本量化分析监测体系，构建从价值创造、价值评估到价值分配的闭环

为贯彻“把工作当作事业来做”和“用心尽力，心在哪里成绩就在哪里”的理念，天府金租对员工核心能力进行定义和梳理，构建了包含“执行力”、“资源整合力”和“创新力”三个维度在内的人力资本量化监测分析模型。这三项核心能力是公司价值理念和人才竞争力的具体表现，也是区分“价值创造者”与“劳动者”的衡量标准，不断引导全员深思“做自己该做的事，做自己能做的事，做自己能做好的事”，努力向“价值创造者”奋斗。在执行力方面，强调以结果为导向，有效推动将任务目标转化为效益和成果；在资源整合力方面，强调构建价值网络，对目录制客户和价值相关方进行有效链接和转化，积极对资源进行高效配置和合理运用，促使任务目标达成；在创新力方面，强调通过创新思想的产生、推广、发展和执行，改变现有业务模式、盈利模式和管理模式，寻找第一性原理，实现第二曲线增长突破。

效果评估：天府金租分别于2020和2021年底开展过两次人力资本量化监测分析，初步形成了员工效能模型，并在执行力层面上增加了精益维度，实现了“效率”“质量”“成本”三大体系在员工层面的统合。但囿于数据源采集的精准性和评估方法的合理性，颗粒化程度还不足。后续将通过员工效能模型系统搭建，实现数据整合和采集抓取，用数据说话，以结果为评判，帮助员工根据自身的能力配置，形成个人发展战略，并与公司的经营观、人才观对标，获得真正的工作幸福感和自我成就感。

（二）组织层面的企业文化践行

1.坚持党的领导与公司治理有机融合，以此作为企业文化建设和公司健康发展的根本保障

天府金租着力加强党建工作，把党的领导作用体现和落实到公司治理中，并不断完善公司治理相关制度，夯实公司治理机制基础。一是加强党组织建设，发挥党组织把方向、管大局、保落实的领导作用，进一步明确党的领导融入公司治理的要求，持续探索完善党的领导与公司治理有机融合的方式和路径。二是不断完善股东治理机制、董监事会和高管层的运作机制以及薪酬机制、内外部审计工作机制和信息披露机制。三是在企业文化和合规文化建设上持续发力，把依法合规经营和防控风险放到重要位置，规范董监事和高管层的履职行为，严格执行高标准的职业道德准则。

效果评估：天府金租严格落实党的领导融入公司治理的具体要求，建立了党组织前置研究讨论重大决策机制，对重大问题、重大风险合规事项实行党支部先议，切实发挥了党组织的引领作用；对照《健全银行业保险业公司治理三年行动方案（2020-2022年）》，以《银行保险机构公司治理准则》为核心，完善了公司治理体系，强化股权管理，规范股东行为，优化董监事及高管层等治理主体履职机制，提升治理主体履职质效。

2.规范管理，畅通渠道，加快企业文化落地融入，营造风清气顺的工作氛围

一是通过提炼公司核心精神、价值观念、员工思维方式和业务发展亮点，制定了员工手册、宣传册、宣传视频等系列材料，形成了企业共同价值理念的有效载体。二是通过飞行检查与事后督查，强抓不懈日常行为“严管理”，帮助员工提升自我行为规范意识，并不断压实管理责任，树立对工作和规章制度的敬畏之心。三是将民主生活会和交谈心作为企业文化宣导的重要载体和表达形式，紧紧围绕公司发展主旨和员工能力短板开展主题民主生活会。四是持续开展“给董事长的一封信”活动，广泛听取员工针对公司日常经营管理方面提出的建议和意见，由公司高管组织各部门负责人进行讨论，落实具体经办人并严格督办。

效果评估：通过主题民主生活会，帮助员工直面问题、查找不足，避免了组织因内耗和管理效率递减而造成的“熵增”现象，使员工能及时获得有效反馈并不断改进提升。而通过对“给董事长的一封信”的认真反馈和有效落实，加强了公司层面的沟通交流，最大限地为员工工作和学习排忧解难，引导员工更好地理解和融入公司企业文化。

3.推行项目制，建立扁平化组织架构并配套绩效薪酬改革，激发组织活力与价值创造

天府金租充分发挥企业文化的引领作用，结合“项目制（目录＋产品）＋集约化、数字化中后台”的组织架构变革，积极探索扁平化、垂直化管理模式，破解科层式管理弊端，实现组织的高效运作和跨职能协同。一是按照健康医疗、科技教育、黄金和城市服务、家庭金租等特色化方向成立九个项目组，形成项目组直接对接决策层的沟通、交流、汇报机制，推动组织的扁平化、高效率运作。二是通过引入“赛马制”创新周会召开机制，探索建立人力资源中心和人力资本量化分析监测体系，试行家庭金租虚拟合伙项目制等，不断激发组织活力与创新力。三是充分运用项目制进行人力资源立体整合，激活组织活力，促进人力资源的良性竞争和合理流动。

效果评估：通过以上举措，以项目组的组建与解散为重点，强化了员工“能进能出，收入和职位能高能低”的激励与约束机制，营造了“做事挣钱、挣钱吃饭”的工作氛围。后续还将进一步优化完善项目组的准入标准、过程跟进、结果考核及应用等，并借力OKRs-E等数字化工具，实现对项目组的“颗粒化”管理，形成“转化为果”的考核方式，促使项目成员执行力、资源整合力与创新力明显提升。

4.推进“三大体系”的精益管理平台建设，提升公司在复杂市场的生态应变能力

在外部环境不断恶化、竞争加剧的市场情况下，天府金租积极应对，强化“生态应变能力”，推进数字化精益平台建设，从效率管理、成本管理和质量管理三个维度全力打造公司核心竞争力。在效率管理方面，以“最短的时间”为理念，从个人效率、流程效率及组织效率三个层面，充分运用数字化工具搭建效率管理平台，不断强化年度目标任务及重点工作的分解、复盘和考核，提高组织运转效率。在成本管理方面，以“最低的成本”为理念，实现了全成本管理理念的落地应用并有效节约公司管理费用400万元。RPA机器人的正式上线，则实现了简单重复工作的自动化、智能化处理，有效缩减低附加值的人力成本投入。在质量管理方面，以“最高的质量”为理念，从质量方法、质量系统、质量团队三个维度，持续提升风险管控与处置能力，基于向死而生的风险管理思维完善“金刚钻”V2.0主动全面风险管理系统；运用数字化手段强化岗位执照、岗位手册、飞行检查的严查即处，借鉴外部先进经验提升数字化审计能力。

效果评估：天府金租精益管理的“三大体系”已初步形成，并完成了制度化、规范化和系统化建设，实现了精益管理的闭环和收敛，为建设卓越中后台平台做好了积极的准备。今年将加快数字化迁移、流程优化和数据整合工作，启动精益的数字化中后台平台建设工作，并以此为契机，探索管理下沉、颗粒化管理、中后台资源集约化配置等工作，同时积极推进复合型人才培养、满负荷和弹性工作的实施落地，推动精益管理再上新台阶，不断夯实“精品金租”“安全金租”基础。

经过企业文化践行V1.0阶段的探索与实践，截至2021年12月末，天府金租累计投放融资租赁额200.16亿元，累计计提拨备8.52亿元，累计实现净利润6.90亿元，累计缴纳各种税费2.62亿元，资本充足率17.51%，直租（含经营性租赁）比例突破17%，资产质量继续保持较高水平，ROA、ROE等指标在全国金融租赁行业中均名列前茅。凡是过往，皆为序章，当下天府金租面临愈加错综复杂和充满不确定性的经济环境和愈加严峻的发展挑战，天府金租将坚持企业文化践行探索与实践，并以此承担起构建业务生态、激活组织氛围、驱动组织发展的重任，在新金融时代披荆斩棘、行稳致远。