【产经观察·企业进化】中国优秀民营企业家的战略“缺环”

许多像格兰仕一样的优秀企业，正面临着从机会型增长向制度型增长转型的关键时期。对它们而言，决定未来成败的不是资源与成本，而是企业价值观与战略选择

格兰仕转型：战术成功与战略失败
最近几年国内价格战并没有降温，手机、汽车、家电仍然是价格战火热的地方。但细心的人注意到，在这场战斗中，曾经号称“价格屠夫”的格兰仕开始发出不同的声音：比如通过“光波微波炉”占据高端市场；比如在进军空调市场后不再强调价格反而强调品质；比如在营销上强调合作与联盟。
    作为长期关注与研究格兰仕的咨询顾问，我曾经强烈批评格兰仕代表的 “价格战逻辑”，因此也成为格兰仕近年转型的坚定支持者。从目前来看，这个过程基本上是成功的，大家可以在中央电视台《对话》看到相关描述。但也正是在这次对话上，我却在现场批评了格兰仕，为什么？
    如果仅就业绩来说事，三十年河东，四十年河西，谁也说不准。但拿业绩背后的增长机制比，高低就分明了——价格战时期依靠 “成本领先”战略的格兰仕代表的是外家功夫；而近几年转型中的格兰仕代表的却是另一种逻辑：从外家功夫走向内外兼顾，也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。
    抛开格兰仕的外在业绩不谈，如果我们能够站在格兰仕未来的角度来看，应当承认格兰仕与自己相比，确实发生了“革命性的进步”。然而如果将格兰仕与海尔、TCL这些家电的同行比，我认为格兰仕的转型只是在补课，而且已经慢了一大截！
    我觉得明确这一点，对很多中国成长型企业很重要。
    看看今天的海尔、TCL走得多艰难！海尔的多元化已经基本宣布失败，TCL的国际化在亏损中痛不欲生！
    对于这种痛，也许像我们这样的管理研究专家还可以从逻辑上指手画脚——比如我就以世界一流公司为标杆批评过海尔的多元化，也批评过TCL诸侯文化——但对于大部分中国成长型企业来说，这些痛却是一种奢侈：你想要这种痛，还没有资格呢！
    这就是我要提醒格兰仕的管理层务必清醒的原因。业绩有时候就像美酒，既让人陶醉，有时也会让人短视。事实上，格兰仕在这一点上，代表了目前相当一批业绩很好的企业的处境：它们在高速增长中，过度享受了机会型增长的好处，以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”，谋求变革；而当它们发现不得不变的时候，时机已经很困难了。
    这就有补课一说——看看格兰仕所做的吧：格兰仕把事业部按母子公司制实施自负盈亏的市场化，而早在十年前海尔就已经在做市场链了，而且做进了个人层面；最近几年格兰仕才开始做资金的集中审计与管控，这个机制TCL也早在十年前就完成了！
    所以，今天格兰仕的转型无疑是可喜可贺的，这样一家销售额过百亿元的公司要彻底转型，其中的艰难困苦非外人能够体会。我也参与过其中的一些过程，因此深刻地感受到，如果格兰仕能够转型成功，那是了不起的。
    但在欣喜之余，还要看格兰仕的参照对象是谁。对于这样一家致力于百年老店的公司来说，不说国际一流，至少也应将中国一流公司，如万科、联想、海尔之类作为参照对象吧？
    这样一比，哪有荣耀可言？对比同时代的优秀公司，已经慢了半拍了，要抓紧加速度跑才是！这就是我批评的出发点：从战术上看 ，应当为格兰仕的成功欢呼。从战略上看，要提醒这种转型其实是在为过去的成功埋单！

制度时代的战略“缺环”
    在我看来，做公司的逻辑并不复杂：业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。从格兰仕变革，结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇，正在给我们一个提醒：那就是 “中国制造”仅凭单一的成本和资源优势是不可能持续的！
    今年新的《福布斯》大陆富豪榜又出来了，前十名仍然是房地产居多。
    一个国家的经济发展水平，从量上看是企业规模（硬件），而从质上看则是制度设计与人力资本。这就是为什么发达国家的资产主要是软资产，如金融、保险、投资、软件等等；而发展中国家则主要是硬资产，如家电、纺织、机械制造等等。
    房地产与制造类行业产生的富豪是典型的权力与资源依赖型的富豪：富虽富矣，但财富的质量并不高。而美国投资公司高盛2006年全部员工报酬约为164亿美元，也就是平均每个员工62.2万美元，这才是真正的高质量的财富。所谓的中产阶层，不是靠苦力做出来的，而是制度与智力投资的结果。
    我觉得如果在今天还高呼勤劳致富、大胆致富，用勤奋与机会来对冲制度设计和知识管理能力，那是一种对时代的不负责任。我个人认为，目前有相当一批民营企业，特别是赢利还不错的民营企业，正在透支他们的未来——他们在危机面前，不是像当年的温州企业一样彻底抛弃模仿与抄袭，去走一条品牌之路；而是希望扩大规模与设备，希望继续招收低成本的人力资源，希望寻找房地产等暴利机会，继续走一条“成本领先”或者“机会领先”的致富道路，但那只能是一条死胡同！
    我研究过世界上许多百年老店，发现对它们而言，业绩虽然很重要，但并不能够说明太多问题。比如IBM曾经亏损过100多亿，松下亏损过40多亿，但现在它们如何？目前福特公司日子难过，亏损上百亿，但你相信福特会死？
    而我们的相当一批公司，业绩是不错，但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何？
    比如今年进股市的投资者基本上都赢利了，很多股民都热衷于选股的战术性技巧。但我觉得他们真正需要的可能不是战术，而是战略——如何回归价值理性，退出泡沫股，投入长线做价值股，否则等待他们的就是股市的再度崩盘。相比之下，许多已经盈利了几十年的中国企业，是否就具备了真正的战略观呢？
    曾经有人问股神巴菲特，什么是他的投资战略，他的回答是，别人大胆我小心，别人小心我大胆。
    对于大多数中国成长型民营企业来说，目前需要大胆还是小心？我觉得巴菲特的回答是个有益的借鉴：看看眼前的市场，当“大胆的”都是些竞争不完全的行业，如汽车、房地产和金融领域的时候，我觉得已经身处完全市场化竞争行业的民营企业，还是小心点好！
    大胆的时候，战术重要；小心的时候，战略重要。
    对员工与执行层，战术也许很重要；但对于中国大部分民营企业的总裁来说，还是不要过于相信自己的 “感觉”，理性地以百年老店的逻辑要求自己为好。你想不想做百年老店不重要，但做企业，不死才是硬道理！
    （作者为北京锡恩企业管理顾问公司总裁）