从只做“好人好事”到创造共享价值CSR：是时候正本清源了
国内对企业社会责任的理解，大都还停留在做“好人好事”的阶段。这种割裂企业社会责任和企业运营的做法，往往是“只见树木，不见森林”。 战略型企业社会责任的核心是创造共享价值，做大整个经济和社会价值蛋糕，实现企业和社会“双赢”。
“企业社会责任（CSR）”这个词这些年来很流行，它出现在各种媒体报道和公益论坛之中：捐赠、公益、慈善、绿色、节能、环保……一家企业在自然灾害之后捐赠巨资，媒体就会称赞有企业社会责任。与之相反，如果一家能源企业因为原油泄露污染了海面，导致了大量海洋生物的死亡，媒体就会抨击它。
这种观念如此深入人心，企业自然也非常清楚这一点，大多数企业就是把企业社会责任当做企业形象的重要部分看待的，相关事宜也大都由公关部门负责。一些大型央企或者跨国企业还会撰写企业社会责任报告，列举他们做了多少“好人好事”。在各种企业社会责任榜单背后，是企业品牌形象的较量。
这种观念的产生不是偶然的。近年来，公众日益将许多社会、环境和经济问题都归罪于企业，认为它们单纯追求利润最大化，而罔顾对社会造成的危害。因此，公众和政府部门以及非营利组织都认为，要解决社会问题，就必然以牺牲企业利益为代价。许多企业的社会责任计划也都是迫于外部压力而制订，其主要目的是提高企业声望，与企业的业务发展关系不大，也缺乏长期实施的动力。
因此，很多企业社会责任项目看上去更像是一个公关项目。
这种思潮甚至导致了这种现象：有些企业一方面生产伪劣产品、不善待员工、污染环境和行贿官员，一方面捐款做慈善。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼说：“企业的很多商业活动经常打着履行社会责任的旗号来进行。”
是到了需要正本清源的时候了。如果我们不能把一些基本的概念弄清楚，我们就会对企业社会责任存在诸多误读。
企业责任，并不只为股东谋利
要理解企业社会责任，先要讨论企业的目的。一些经济学家（包括米尔顿·弗里德曼）就认为，企业的唯一目的就是为股东创造收益，其他都是政府和公益组织的事情。但这种观念是片面的，因为它无视这样一个事实：企业掌握着庞大的资源，它有很多利益相关者，除了股东之外，至少还有客户、员工、供应商、经销商和所在社区等。企业和家庭、政府和社会组织一样，是这个社会的一大支柱，它不能只是对股东负责，它要对所有利益相关者负责。
管理学泰斗彼得·德鲁克就认为，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外、社会之中，企业存在的目的就是要“造就顾客”。这种从外部性理解企业存在的目的是一个很大的进步。麦肯锡的前任总裁戴颐安则更进一步，认为企业的社会责任和它的商业运作是完全契合的，一个尽到企业社会责任的企业也能够给企业的股东带来丰厚的回报。
履行企业社会责任，最直接的做法就是为社会创造价值，做一个“好企业”。什么是“好企业”呢？马云的概括非常到位：“好企业就是让客户满意，让员工幸福，让股东放心。”换句话说，企业最大的社会责任，就是把企业经营好，为顾客创造价值，同时善待自己的各个利益相关者，并积极为社区做出贡献，做一个优秀的“企业公民”。
“社会企业”则是另一个最近很流行的词。2006年，那年默罕默德·尤努斯获得诺贝尔经济学奖，以表彰他创办的格莱珉银行以小额贷款的方式帮助到了数十万的穷人，格莱珉银行一时成为社会企业的代表。英国政府对社会企业如此定义：“社会企业是一个商业组织，它的主要目标是社会目标，而它的利润应主要用于对社会目标的支持性投资或直接投资到社区当中，而不是为了股东和所有人的利益最大化而进行投资。”
一言以蔽之，社会企业就是用商业化的手段实现社会目标的企业，它在组织目标上更接近于公益组织，而在手段上接近于商业企业。格莱珉银行本身是一个企业，有盈利诉求，要照章纳税，也有股东分红，这和以比尔·盖茨基金会为代表的慈善基金有本质的不同。慈善基金会虽然也有资本运作，但其本身是不能追求盈利和分红的，而且要以非商业化的方式帮助他人。
为什么这些社会企业一定要用商业化的方式来解决社会问题呢？因为商业化有几点好处：效率高、便于管理、易于衡量、可持续发展。实际上，很多创办社会企业的人大多为社会公益组织的发起者和经营者，他们的初衷也是为了解决社会问题。但后来他们慢慢发现，要有效持续地发展公益事业，必须引入商业化的手段。他们在社会目标和商业手段中找到了某种平衡。
“双赢”的战略型企业社会责任
尽管现在许多国内企业有意识地去创造社会价值，但国内对企业社会责任的理解，大都还停留在做“好人好事”的阶段。
当然企业做“好人好事”自然值得鼓励，但如果媒体把企业社会责任等同于做好人好事，则未必是好事。如果“好人好事”和企业的主营业务没有相关性，所谓的“企业社会责任”往往容易成为表面文章，热闹一阵也就过去了。这种割裂企业社会责任和企业运营的做法，由于缺少系统性和战略性的整体思维，往往是“只见树木，不见森林”。
哈佛商学院教授迈克尔·波特把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。
迈克尔·波特认为，企业必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。而选取的关键也不是看某项事业是否崇高，而是看是否能创造出共享价值——既有益于社会，也有利于企业，而忽视那些和自己企业专业能力和竞争优势没有太大关系的社会问题。
2008年5月发生汶川地震时，当时灾区面对严重的救灾和重建问题。当时IBM就利用自己有一套救灾软件的优势，共同制定了IBM参与救灾行动的方案。IBM还特意开发了建筑安全数据库，并利用IBM的超级计算机“蓝色基因”建立了地震预测系统。这不仅仅是一次性的人道主义援助，而且也让“智慧的地球”系统变得更加智慧。不仅如此，IBM公司还向成都市派出了一个“企业全球志愿服务队”。它挑选来自世界各地的志愿者，在需要帮助的地方提供为期1个月的社区服务，IBM支付他们薪水。这个项目让全球的数百名IBM员工直接参与解决最紧迫的社会问题，而且增强了员工对公司的归属感和自豪感。
这既是所谓的“战略型社会责任”，就是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（绝非单一的慈善捐助），它包括价值链上的创新（如丰田推出油电混合动力车）和竞争环境的投资（如微软和美国社区学院协会的合作）。另外，企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益（如美国的全食超市强调其食品的天然、有机和健康），使社会利益和影响成为企业战略和核心价值的一个重要组成部分，那么其社会责任就更加具有战略性。
在各种社会问题中，环保和可持续发展是战略型企业社会责任的重要议题。很多企业已经从中获得了巨大的收益。1990年代初，理光提出了环境经营战略，它认为环境和利润完全可以相互促进，因此积极在企业价值链的各个环节开展环保实践，并通过环境保护找到了企业利润的新方向。与之相反，索尼公司因为有毒元素“镉”超标的问题，就付出了超过了 1.3 亿美元的代价！
这些都是典型的战略型社会责任。在这些案例中，企业确实解决一些社会问题，但企业也通过这种行动，提高了企业的竞争能力，或者对内凝聚了员工的人心，体现了商业社会中的“双赢”原则。
创造共享价值
战略型企业社会责任的核心就是创造共享价值。
迈克尔·波特认为，企业的竞争力与社区的健康发展息息相关，而企业解决社会问题，未必就会增加成本，因为它还是可以通过采用新的技术、经营方法和管理方式来实施创新，从而提高生产率和拓展市场。企业要做的，就是创造“共享价值”——同时让社会和企业从中获益。
需要说明的是，“共享价值”并不分享企业已经创造的价值，而是做大整个经济和社会价值蛋糕。比如，为了增加贫困农民的收入，提高农产品的价格并不会增加总价值，只是重新分配财富。如果你设法改进农民的种植方法，与当地供应商建立产业集群，提升农民的效率、收成、产品质量和可持续发展能力，那就能做大收入和利润蛋糕，使农民和收购农产品的企业都得益。这也是“共享价值”和传统意义上的企业社会责任最大的不同点所在。
要创造“共享价值”，企业主要有三种途径：1、重新构想产品与市场，比如银行发展小额信贷，来帮助到更多贫穷的人；2、重新界定价值链的生产率，比如说沃尔玛减少产品包装和调整货运路线，来减少对环境的破坏，并节省成本；3、促进当地产业集群的发展，比如说提供一些行业培训、以及其他行业通用的基本服务，也会提高企业的生产率。
企业的价值链与许多社会问题密切相关，如资源使用、健康与安全、工作环境等。社会问题可能给企业的价值链造成经济负担，这就形成了创造共享价值的机会。比如，产品过度包装不仅对环境危害巨大，也会让企业付出巨大成本。沃尔玛公司则很好地解决了这两个问题。2009年，在出货量增加的情况下，它通过减少产品包装节省了2亿美元，在处理门店使用的塑料制品时，它也采用了创新方法，节省了数百万美元的垃圾填埋费。
没有哪个企业是自给自足的，每个企业都受到产业集群和周围基础设施的影响。在所有繁荣发展的地区经济体中，都有引人注目的产业集群（如硅谷的信息技术产业），它们在提高生产率、创新能力和竞争力方面发挥着关键作用。企业选择与本地优秀供应商合作，能提高物流效率，合作起来也更加便捷。基础设施的完善也会提高企业的生产率。
又比如说，雀巢公司带头推动咖啡苗、化肥和灌溉设备等基本农业生产资料渠道的增加，加强的确农民合作社，帮助他们贷款购买公用湿磨机，生产品质更高的咖啡豆，同时支持开展一项教育延伸计划，为所有农民提供种植技术建议，向农民提供更可持续的农艺方法，使得农作物的品质和产量都得到了提升。在这个过程中，雀巢公司的生产率也提升了。
“创造共享价值”并不等同于传统意义上的“企业社会责任”，甚至也和流行的“可持续发展”概念不尽相同，它是一条创造“包容性增长”的全新之路。
（作者为智慧云领导力发展机构创始人。本文中的一些观点来自于迈克尔·波特和马克·克雷默著作的《创造共享价值》。）