海尔变革：工业4.0中国版
以德国工业4.0为代表的第四次工业革命，已经席卷全球。在这场变革中，数字化、智能化技术再一次影响生产模式和产业形态。“没有成功的企业，只有时代的企业”，张瑞敏和他的海尔也在求变，并已经在变。
2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，刚好是海尔创业30周年。对于仍在向上发展的企业，“逢五逢十”的日子无一不是举办庆典的好时机。不过2014年12月26日，一如往常，张瑞敏并没有举行30周年庆典活动。
而进入2015年，海尔就以“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”为契机，开始频频对外阐述自己的规划和理念。之前，张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”： 企业平台化，即企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，以整合各方资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈；员工创客化，则是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者；用户个性化，则是从单纯的满足市场需求转换成，适应用户的日益不同的定制需求。
在一触即发的新一轮工业革命下，海尔加速工业4.0战略的实施，实现大规模制造向大规模定制转型，建造“按需设计、按需制造、按需配送”的体系，推动工业4.0的真正落地。
创客平台化
创新创业时代的“中国智造”，在经济新常态下已成为名副其实的全民战略。李克强总理也多次在公开场合呼吁“万众创业，大众创新”，“创客”一词遂成热词。
创客，源于英文“maker”，是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。创客一词因美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森的《创客：新工业革命》一书而名声大噪。“创客”也在今年首度被写入到政府工作报告当中。如何融智和融资，不仅是创客，成为其他各界必须思考的问题。
在此前，海尔就颇有预见性地提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。围绕着企业平台化和员工创客化，海尔员工的创业热情得到极大的解放，一个个新项目、新产品逐渐成型，并且已有部分受到了市场的广泛关注。比如，市场占有率已达第二的雷神游戏本，它的三个创始人均是85后的海尔员工。因为一次偶然机缘，他们发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况之下，游戏本却呈极快的增速，并且这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团，首创了业内“无亮点屏幕”的新标准，并最终创造了令人意外的销售奇迹。三人也因此一夜爆红，被业内类比为小米式的创新代表。
数据显示，截至2015年2月，海尔集团已支持内部创业人员成立212家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。由海尔创建的创业生态系统，已为大众提供了超100万个的就业机会。
海尔本身成为一个大的创客平台，为创业者创造了实现追梦的舞台。在近期于上海举行的家电博览会上，海尔“从打造产品，到打造创客”的声音振聋发聩。海尔集团轮值总裁周云杰介绍，海尔的创客平台分为投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台就是有好的项目立项，企业和管理层可以跟投，“投资孵化的目的不仅仅是投资金，更主要是开放一流资源，把系统开放出去，把一流的创客和资源吸引进来”。而用户付薪平台，则是把创客和用户连接在一起，完全由用户考核创客，使得项目按照互联网的方式来开展，不仅有企业价值，同时还有具备了网络价值。
上述两个平台之间还存在一定的竞争关系。海尔家电集团副总裁、超前创新研发总经理王晔则向记者讲述了内部项目由竞争到合并的故事。当初除去雷神品牌之外，机械师游戏本也获得不俗的市场反响，“两个团队在海尔内部是互相配合，资源也是共享的”。不过，发展到一定程度时，两个品牌进行了内部PK，最终雷神胜出，合并了机械师后接受社会化资本的融资，进行更大规模的发展。
如今，海尔每年大约可以产生1000多个创客项目，这些项目能否孵化完全由市场拉动和用户选择，在内部本身就形成一套完整的竞争态势。
“如果有好的创业项目，我们马上会配上资源，风投也会跟进。这样海尔就转变成一个不断孵化的平台。同时，平台是开放的，提供了一个非常大的创业空间。”周云杰强调说。转型创客平台的探索正让海尔进入到另一个新的发展阶段。
互联工厂
工信部部长苗圩指出，中国从制造业大国向制造业强国的转变，大概需要用三个十年左右的时间，“中国制造2025”也就是三步走第一个十年的行动纲领，也是一个路线图和时间表。该规划有望于今年上半年出台，具体路线图和时间表也将逐渐清晰。在张瑞敏看来。看来，工业4.0就是互联工厂，“制造业必须互联网化,想都不用想,不然就退出舞台”。
目前，海尔建立了沈阳冰箱互联工厂，在郑州建立了空调互联工厂及洗衣机互联工厂，而在佛山则建立了洗衣机互联工厂，其他工厂也在陆续升级改造中。并且，全球首台定制空调已经在郑州工厂下线。海尔互联工厂的落地在另一个侧面响应了即将出炉的“中国制造2025”战略。
3月7日，作为全球首个可视化空调互联工厂的第一位用户，郑州的裴先生分外兴奋。他根据自己需求在海尔定制了一台空调。该空调经过安装，已进入正常使用阶段。这台空调不仅满足了裴先生的个性化定制需求，也为他带来了一种截然不同的产品选购方式。
“朋友来我家，都说这款空调的外观很温馨，跟别人家的都不一样。我就告诉他们，这是我自己设计的，他们都很吃惊。”即使现在，裴先生依然对当初查看这台定制空调的生产全过程的体验记忆犹新，“手机一查就看到空调生产到了哪个工位、工位的具体负责人是谁、下一工序是什么都一目了然”
用户订单可视化，是海尔智能互联、用户需求无缝流入和资源高效配置能力的外在体现。普华永道牛诺华博士解释说：“海尔互联工厂成立之初，就承接了满足用户个性化需求和订单的目标，而推行的可视化模式很好地体现了用户参与企业生产、制造等全过程。”
这在海尔轮值总裁周云杰看来：“我们现在做互联网工厂的思维就是要用户要参与进来，不要闭门造车，研发产品，而是用户的需求驱动，让全社会的资源为用户创造他要的产品。我认为这是未来中国制造的灵魂性的东西。”
海尔互联工厂的前端是名为“众创汇”的用户交互定制平台，在这个平台上，海尔与用户能够零距离对话，用户可通过多种终端查看产品“诞生”的整个过程，如定制内容、定制下单、订单下线等10个关节性节点，产品生产过程都在用户“掌握”中。用户交互定制平台的上线意味着用户不再是产品的旁观者，而是可以全流程参与其中，开启了人人自造时代。
而“海达源”模块商资源平台，则是全球家电企业中第一家为供应商提供在线注册、直接对接用户需求的零距离平台。与传统“零组件采购－订单销售”模式相比，模块商的注册、响应需求、方案选择结果、评价结果等全过程都将在平台上公开公示，考核模块商的主体不再是企业，而是用户。目前，该平台已经完成自注册模块商3700多家。
实际上，海尔家电产业集团副总裁陈录城透露，海尔早在2012年就潜心于互联工厂的实践，开始打造“按需设计、按需制造、按需配送”的体系，以实现从大规模制造向个性化定制的转型。在此目标指向，企业必须转型为开放的平台，以模块化为基础的互联工厂是为用户提供个性化定制体验的“主体”，而用户交互定制平台和模块商资源平台为用户提供个性化定制体验的“两翼”。
危机感从未消褪
即使海尔已经突破了2000亿元的销售大关，也已多年蝉联全球第一大家电品牌，但是张瑞敏却始终危机感四伏，“战战兢兢，如履薄冰”这句话从多年前一直被他说到今天。
在2014年底，海尔真正启动这场变革时，八方质疑蜂拥而至。张瑞敏也亲自撰文向外界阐述自己的理念，“在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。所有企业的成功，都不过是踏准了时代的节拍，正所谓‘台风来了猪都会飞’。”
张瑞敏是海尔的灵魂，而其从未消褪的危机感，和“在蜕变中求生”的理念也已深入了海尔的每个角落，这已成为了海尔30年来骨子里的基因。
2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。到了2014年，这又被“三化”所替代——“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。
疑问也随之而来，海尔要怎么变革？外人越来越看不懂海尔。
“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”，这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说，显得非常陌生和晦涩。张瑞敏在想什么? 海尔在做什么？一切的变革、一切的“折腾”，最终不过就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。
30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱的故事，早已家喻户晓，成为管理学上的经典案例，甚至走进了课本。与张瑞敏相交多年的瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔当时，恰巧在中国访问。
听闻这一消息时，他也分外震撼。当时，仍处于买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却力排众议，“自曝家丑”，做出了“砸冰箱”的惊人举动。这一行为在当时看来，近乎偏执。尽管和张瑞敏十分熟悉，但费舍尔同外人一样，对海尔的“善变”感到不可思议，“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”
而进入到2005-2012年的全球化战略阶段，恰逢互联网时代来临，当同行企业在大打价格战时，海尔又开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，从而倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。
在上述阶段过后，“善变”的张瑞敏又在思考如何真正的拥抱互联网，拥抱工业4.0时代，实现从制造到智造的跨越。
“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。马歇尔的评论或许只说对了一半。作为已经功成名就的一代企业家，张瑞敏能痛下决心从管理上，从心态上如此彻底的拥抱互联网，更属罕见。
其实，作为张瑞敏而言，他也深知“有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”
航空母舰到联合舰队
出身传统家电产业的张瑞敏，如今身上的互联网色彩越来越浓重。
“互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。”张瑞敏如是表示自己心中的规划：“制造业必须互联网化，想都不用想，不然就退出舞台。”
实际上，在2000年，张瑞敏就抛出了一个当时看来耸人听闻的观点：“不触网，就死亡。”
传统家电企业，拥抱互联网，实则是主动拥抱变化。面对不同时代和环境，张瑞敏将海尔的发展划分为五个战略阶段，分别名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略以及正在进入的网络化战略等。在网络化战略阶段，企业架构扁平化，海尔的在册员工从7万减少到去年底的6万。
海尔未来将逐渐实现扁平化，“适应互联网时代的组织架构，真是挺难。我们自己的探索，风险也很大，现在海尔基本上把企业和用户的‘隔热墙’拆掉了，都变成一种创业团队了。”实际上，以互联网起家的企业也未必是互联网的管理框架。《长尾理论》《创客》等畅销书的作者克里斯•安德森曾来到海尔交流。他现在也在经营一家无人机公司。而他自己公司组织架构还是和传统企业差不多，有很多中间层。
张瑞敏在海尔内部提出了“外去中间商，内去隔热层”的设计，就是把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求。这是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的串联式改为并联式，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。
“其实，新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适应市场。企业成长就两个支撑点，即战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。即使是小米，企业发展到一定程度一定需要组织再造。”张瑞敏分析说，“互联网的组织结构应该是什么，现在还没有定性的判断，所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构”。
对于如此转型带来的风险，张瑞敏坦言“就是试错的容忍度问题，创客小微是增量，我们的态度是放开，即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微，条件成熟一个做一个，不成熟就等等。”
喜好研究古文化的张瑞敏，还借用《易经》来形容他心目中的最高管理境界：“乾元用九，天下治也”，“通俗地说，就是‘群龙无首。‘群龙无首’是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人领导他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度。”