创业公司海尔：变革进行时

为了拥有明天，企业家们必须从今天开始变革。

步入2015年，张瑞敏和海尔的模式创新探索不断加快，成为中国企业应对互联网时代挑战的典范。

作为家电制造业的标杆企业，海尔一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。

现在，这家拥有3.5万家专卖店和6000多个服务网点（不包括农村）的企业，宣布彻底地向互联网转型。

创客平台化

这是一场巨大的变革，海尔也不仅仅是说说而已。

创新创业时代的“中国智造”，在经济新常态下已成为名副其实的全民战略。李克强总理也多次在公开场合呼吁“大众创新，万众创业”，“创客”一词遂成热词。

创客，源于英文“maker”，是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。创客一词因美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森的《创客：新工业革命》一书而名声大噪。“创客”也在今年首度被写入到政府工作报告当中。如何融智和融资，不仅是创客，也成为其他各界必须思考的问题。

未来海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。小微模式下，员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。

成立“小微”的风潮如今已经席卷海尔内部各个层面。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，小微无处不在，其中包含着众多“为海尔工作但人员关系不在海尔”的“在线员工”，未来这些尚处于孵化阶段的小微将通过引资完全独立。

张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员，而去掉中层，也就意味着打破了传统企业层层上报的金字塔式组织结构。

此前，海尔就颇有预见性地提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。围绕着企业平台化和员工创客化，海尔员工的创业热情得到极大解放，一个个新项目、新产品逐渐成型，并且受到了市场的广泛关注。

比如，市场占有率已达行业第二的雷神游戏本，它的三个创始人均是85后的海尔员工。因为一次偶然机缘，他们发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况下，游戏本却呈极快增速，并且这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团，首创了业内“无亮点屏幕”的新标准，并最终创造了令人意外的销售奇迹。三人也因此一夜爆红，被业内类比为小米式的创新代表。

数据显示，截至2015年2月，海尔集团已支持内部创业人员成立212家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。由海尔创建的创业生态系统，已为大众提供了超100万个的就业机会。

海尔本身成为一个大的创客平台，为创业者创造了实现追梦的舞台。

在近期于上海举行的家电博览会上，海尔“从打造产品到打造创客”的声音振聋发聩。海尔集团轮值总裁周云杰介绍，海尔的创客平台分为投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台就是有好的项目立项，企业和管理层可以跟投，“投资孵化的目的不仅仅是投资金，更主要是开放一流资源，把系统开放出去，把一流的创客和资源吸引进来”。而用户付薪平台，则是把创客和用户连接在一起，完全由用户考核创客，使得项目按照互联网的方式来开展，不仅有企业价值，同时还有具备了网络价值。

海尔家电集团副总裁、超前创新研发总经理王晔则向记者讲述了平台内部由竞争到合并的故事。当初除去雷神品牌之外，机械师游戏本也获得不俗的市场反响，“两个团队在海尔内部是互相配合，资源也是共享的”。不过，发展到一定程度时，两个品牌进行了内部PK，最终雷神胜出，合并了机械师后接受社会化资本的融资，进行更大规模的发展。

如今，海尔每年大约可以产生1000多个创客项目，这些项目能否孵化完全由市场拉动和用户选择，在内部本身就形成一套完整的竞争态势。

“如果有好的创业项目，我们马上会配上资源，风投也会跟进。这样海尔就转变成一个不断孵化的平台。同时，平台是开放的，提供了一个非常大的创业空间。”周云杰强调说。转型创客平台的探索正让海尔进入到另一个新的发展阶段。

迷雾中前行

企业变革，就像在雾中前行。即便是海尔，如今的变革仍是行进在探索的路上。

海尔想用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。但正如财经专栏作家吴晓波所说，“当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路？”

张瑞敏当然也一样不能。他在公开场合多次毫不避讳地说，海尔直面的问题，是“对试错的承受底线”。

但他仍选择在“雾中”起航变革之路，是因为他深知“如果把什么都想明白后再搞，所有的实际就被耽误了”。

海尔打破已有的管理体系，探索人人创客，其实在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……

但上述实践都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额超2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。

明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德·H·范德文在接受南方周末记者采访时说，西方有相似尝试的公司，遇到了一些利益冲突方面的困境，这一教训或值得海尔重视。

“比如母公司派驻董事到小公司，这些高层领导该代表母公司利益还是子公司利益？这一问题导致了在美国有相似尝试的公司，面临诸多诉讼。”范德文说，“我也认为，这样的冲突会在海尔身上发生。正如张瑞敏所说，企业要自以为非。在这一过程中，企业就应该具有前瞻性地意识到可能存在的问题，并适时做好应对。”

瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔•费舍尔在一年以前写作出版了《颠覆巨人》一书，探讨的正是海尔的转型之谜。

而他在分析海尔案例时指出，“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路。我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”

以自我颠覆的方式，来应对互联网的颠覆式挑战，海尔的求生之路是否正确，答案最终还是掌握在海尔手里。

2015年1月8日“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，最后出场的张瑞敏引用《易经》否卦爻辞结束了他的演讲。

“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。

66岁的张瑞敏，与他带领的海尔，准备放手一搏。