百事公司大中华区CEO：在不确定的时代寻找确定增长

在昨天进行的FBIF首届线上论坛全体大会中，百事公司大中华区CEO谢长安在“巨头的中国掌门人：不确定大时代下的确定增长”话题中分享了自己的看法。

百事公司大中华区CEO谢长安

在百事看来，自己究竟是一家饮料公司还是食品公司？百事针对中国市场做出了哪些本土化布局和前瞻性投资？百事这样一家百年品牌如何持续保持创新与竞争力？

“我们是一家同时立足饮料和食品的双轮驱动的公司”

提到百事，许多消费者的第一印象便是“百事可乐”。而没有意识到这是一家年营收近800亿美元，已然成为全球食品企业领先的食品巨头。在许多消费者印象中百事是一家饮料企业，但实际上在百事的业务版图中食品业务的占比比饮料更高，谢长安表示，在百事看来，食品和饮料同为重要的增长引擎，百事正双轮驱动，在两个大赛道中，不断深挖并服务好每个消费者和消费场景需求，以创造更多价值。

换句话说，百事力求“捕捉更多消费场景，覆盖更多消费者需求”，这才有了如今的百事多品牌布局。百事的饮料业务本身聚集“碳酸”和“运动饮料”场景，拥有百事、七喜、美年达、微笑趣泡、激浪、佳得乐等知名品牌。同时与合作伙伴康师傅组成的“康百联盟”还在运营纯果乐、纯水乐等果汁和饮用水品牌，以覆盖更多日常品类与场景。

在食品方面，百事的乐事品牌始终处于零食品类头部领先地位，而多力多滋、奇多等也在全面发力。2020年百事还对百草味完成收购，将零食业务拓展至全品类。谷物业务方面，百事也在持续加码桂格，并投资了五谷磨房。

百事家族成员图片来源：百事中国官网

当提到未来几年百事对于整个食品行业的关注会集中在哪几个方向上时，谢长安给出了三个角度：

一是“回归消费的本源”，百事相信整个中国市场、尤其是食品饮料行业，都还有着众多拓展的空间。无论是新赛道还是老赛道都存在着机会，而这需要从消费的本源，即消费者需求出发，去持续探索与挖掘。

二是“数字化和渠道的变革”，过去几年百事由于在数字化方面的提早布局而获得不少红利，也为未来增长奠定了基础；百事会继续跟进最新的渠道变革趋势，展现自身的优势。

三是“供应链优势”，过去几年疫情在供应链与成本方面造成了一定困难与挑战；虽然大多是短期挑战，但很大程度上锻炼和催生了百事的组织能力、应变能力、学习能力。也让百事进一步建立优势、降本增效，通过更敏捷的方法支持创新、更优的成本结构让利消费者，创造终端价值，是一件值得长期投入的事情。

总的来说，未来百事的核心关注点将是“以消费者为中心的行业变革”。例如社会人口变化带来的结构性机会变化，以及长期消费升级带来的新品类需求等。未来的消费人群需求必定会更加多元。像老龄化人群带来的营养需求、消费升级带来的健康化需求等，都是值得关注的新趋势。在百事看来，上游成本更多是短期影响因素，品牌需要关注的是全链的价值塑造能力，把真正的价值留给消费者。

“数字化再怎么强调也不为过”

在谢长安看来，数字化无论怎么强调都是不过分的。虽然“数字化”概念由来已久，但在谢长安看来，数字化的根本，是一个可以颠覆并重构快消品价值链的变革力量，对百事这样的国际化企业，尤其是其中国区业务，更加不可忽视，拥抱得当，可以加速发展并迭代企业能力。

一方面，中国拥有全世界最大的网民群体，网络早已嵌入居民日常消费习惯，如今学界甚至已经有了“数字土著”的概念，用来形容将数字化作为生活一部分的人群代际。另一方面，中国市场有着大量的数字化生态圈玩家，相比国外，市场生态更加复杂，使得市场变化更快，也为全域的消费者运营提供广阔机会。

在数字化方面，百事公司官方曾在谢长安的任命公告中表示：在她的领导下，百事公司大中华区在2012年设立了电商团队，是最早进入该领域的食品和饮料企业之一，并连年取得迅猛增长[1]。同时百事在此基础上不断进行持续投资，不断优化战略，取得长足的发展。

除了早年的传统电商布局外，早在16-17年，O2O尚未大热时，百事就已经成为第一批与O2O平台紧密联合的品牌，形成了领先的数字化管理和消费者运营能力。利用数字化触点不断提升和消费者的亲密度，是百事始终的前端数字化底层逻辑，也因此会不断拓展更多场景。今年10月，百事还和智能厨电品牌TOKIT厨几合作推出“定制AI料理机”，运用AI科技智能完成食品烹饪，满足现代“宅家青年”的新需求。

AI多功能料理机「百事定制版」图片来源：百事

在供应链端，数字化也成为了百事扩大智能制造和智慧物流基建、推动可持续发展的重要抓手。例如在智慧物流方面，百事搭建了一体化订单、仓储、物流管理系统，节约物流成本。同时，百事在土豆农场打造了农作物成长监测系统，以改善土壤质量和减少农作物灌溉用水；在工厂方面，也每年进行自动化升级改造，并减少水耗能耗。

全球业务方面，2020年5月，在新冠疫情刚刚开始席卷全球时，百事就在美国推出了DTC模式网店PantryShop，帮助因疫情而无法出门的顾客无接触采购零食。

在PantryShop购买百事零食大礼包

图片来源：PantryShop.com官网截图

百事还在全球成立了两个DigitalHubs，分别位于美国达拉斯和西班牙巴塞罗那，将在未来三年内新增500多个数据和数字工作岗位。报道显示，这两个DigitalHubs旨在“加速百事公司在全球业务中开发、集中和部署关键数字能力”。

除了消费者端，百事也在持续用数字化技术优化组织架构，提升管理效率。有报道显示，百事正在开发一个现代化的数据和云基础设施，并在许多业务运营中应用了预测分析、人工智能、机器人和流程自动化。例如可将按需预测的时间从几周减少到几天或几小时，并且能够更准确、更频繁地供给供应链。
谢长安强调，百事也在时刻注意紧扣消费者需求，“数字化工具与业务场景融合”是百事不变的原则，不能“为了数字化而数字化”。百事始终在明确清晰的业务应用场景与价值，并进行优先级排序，以业务价值为导向推进数字化。

“大中华区将成为百事公司的重要增长引擎”

到今年年底，谢长安担任百事公司大中华区CEO已年满一年，而此前，她已在百事公司从业近12年，历任百事公司大中华区食品业务总经理等要职。用百事官方的话说，近年来，在她领导下的食品团队在华实现了创纪录的增长。通过以消费者为中心，以数字化为驱动，不断拓展品类、创新产品体验、提高品牌渗透、推动品类增长，并获得多个包括“中国人最喜爱品牌”和“极具成长力品牌”等奖项。

提到自己取得的这些成就，谢长安表示，要感谢百事公司一以贯之的基因与文化。

一方面，百事对于各业务单元有着充分的授权。百事文化非常尊重每一个市场中其不同阶段所需要的资源投入与目标结果。这让百事大中华区与全球业务形成了一种非常好的正向循环：以结果驱动信任，再通过信任去驱动更多结果。谢长安特别强调，中国独特的市场环境与文化，让其必须通过本土的创新、决策赋能，来实现业务的灵活性。

另一方面，百事的组织中就有着“高效”的基因。谢长安介绍，相比其它同等规模的外资企业，百事的组织规模明显更加精简，这让百事中国可以更高效而敏捷地面对市场规划，降低沟通成本，提高整体效率，并给员工创造更多成长与发展空间。

此外，百事全球一直将大中华区视为重要组成部分和未来关键增长引擎，因此持续进行长期的资本投资与人才投入，例如2020年10月15日，百事公司与佛山市南海区人民政府签署协议，在丹灶镇投资5亿元人民币建设百事食品广东生产基地。2022年9月5日，百事公司在广州宣布开展并将完成约2亿元人民币的增资扩产项目，以扩建生产线及落地一系列安全质量改造升级、数字化创新举措等，确保满足持续扩大的市场需求，助力大湾区发展。

谢长安表示，百事在大中华区建设的能力与经验，也不断地对百事全球的业务实现输出与反哺，进一步丰富其驱动全球增长的角色。

“以正持指导核心转型”

可持续发展，是百事近年全球战略中的重要一环。百事公司曾在2021年提出“正持计划(pep+)”，要在2030年前减少50%原生塑料的使用，并在2040年前在全价值链实现净零排放，这比《巴黎协定》要求的时间减少了10年。

在实现减排上，百事中国区还一直摸索并引入具中国国情的实践。
通过前面提到的智慧物流，百事搭建了一体化管理系统，减少各环节中的浪费；通过工厂沼气发电、太阳能和绿电的使用，建设大规模的绿色工厂，谢长安特别提到了百事的食品工厂，使用土豆原料中的土豆皮，作为沼气发电的原料，等等举措都为实现净零排放而努力。

例如今年8月，百事就联合阿里巴巴等20多家企业，联手发起“减碳友好行动”，同时发布《减碳友好行动指南》，聚焦于与消费行业紧密相关的三个场景：“低碳商品”、“低碳物流”、“低碳营销”，并梳理总结了低碳先行者的实践经验。

减碳友好行动

而早在今年4月，百事中国就推出了“无瓶标”百事可乐，在瓶身和瓶盖两处去除了塑料标签和油墨打印，用浮雕工艺展现产品logo，并以激光打印展现产品生产日期，百事也是第一批在中国市场推出无瓶标饮料产品的企业之一，带领了一波行业共振。

无瓶标百事可乐

同时，在多连包的外箱包装上，百事中国同样推行低碳理念，采用了含有20%回收PET成分的材料，并添加“好好回收”标志。有媒体报道显示，这款“无瓶标”新品一方面去除了原先瓶身处的塑料标签和瓶盖处的油墨打印，直接减少材料和能源的使用；另一方面，产品瓶身是单一材料，节约了分离所需的人力成本和资源，从而提高循环利用率。

多连包外箱包装上的“好好回收”标志

就在本月，百事中国还发布了一支“好好回收”创意短片，向用户展示改造之后的空瓶如何变成猫窝、滑板轮子、吉他、太阳眼镜等生活常见物。帮助消费者更深理解回收对生活的意义。

谢长安对未来3-5年的百事中国有着怎样的期许，她给出了三个方向：

一是更好地连接中国消费者，思考如何为整个中国市场带来正向的影响。

二是聚焦在中国市场本身，持续运用中国市场本身的机遇，实现组织能力的变革与成长。

三是继续扮演百事全球增长引擎的角色，在不确定的大环境下，继续寻求确定性的增长。