一家纯外贸企业的漫漫转型路

受访人：东莞尚景服装有限公司总经理  邓晓玲

全球金融危机促使更多的外贸企业转向内销业务。 　图/CFP

为何工厂都愿做外贸？

相比起来，内贸的风险和投入都远远大于外贸，但往往更赚钱的是外贸。

我们这家公司是1986年靠接外贸订单起家的，但在做的过程中，感到只接外单不是长久之计，因为企业的生存能力由订单决定，订单旺季的时候很赚钱，可淡季的时候却容易陷入危机，所以我们很早就走上了内贸的转型之路。

但转型并不是只要勤奋和有事业心就可以，而是非常现实的事情，需要强大的资金后盾，因为转型就意味着投入。

与外贸相比，内贸面临的情况更复杂。

对企业来说，做外贸只需要两个部门就够：市场部、财务部；而内贸则至少要有开发、行政、财务、市场、客服等五个部门。厂家对外贸生产的工作流程是，从外商手里拿到订单，之后就派专门人员跟单，组织生产，按时交货即可。商品技术设计方面，由外商提供；产品质量方面，根据国际贸易规则，各个国家有商品检查制度，外商也会组织专门人负责验货和审核质量；资金方面，外商会提前打入预付款，其他资金存入指定银行，换取信用证，只要货到岸，制造厂家就可以凭信用证兑换资金；保险方面，有专业的保险公司；订单量方面，国际贸易一般比较大，这也使制造工厂养成了一个最低起订量的习惯，发货也习惯大批量的整货柜的运作。

做外贸比较简单，而且风险都在外商一边，配套的服务保险行业也很成熟，利润也大，所以，大部分工厂都喜欢选择做外贸。

而内贸上，首先厂家需要有自己的商标和品牌，需要去专利局申请，也需要投入研发搞产品设计，把握市场。之后，厂家需要自己投入成本生产，拿着生产出的产品去市场上推销，完全靠自己去市场上拼搏，客户服务以及直营店的店面装修、广告等投入也非常巨大；生产出的产品也未必能立刻变现成资本，因为会有市场销量、违约等很多风险因素，也很少有保险业的支持，也需要厂家专门留出库存的成本；订单也是散乱的零售。

另外在国内市场，有很多潜规则，比如进入零售商店面销售要有进场费，占进货额的5%左右；有账期，要求厂家先垫付成本生产交货，货到若干天之后付款，有时甚至退货。风险差不多都集中在制造厂家这边。这些所有的都化为产品的成本。

相比起来，内贸的风险和投入都远远大于外贸，但往往更赚钱的是外贸。

转型十几年累计投入1个亿

今年的东莞，内销的企业订单明显多了，而外销的生意越来越差。

1991年，公司推出第一个服装品牌，当时还是内外贸同时做，把外贸赚的钱补贴到内销中去。那时，基本没有同行往内销转的，只有我们一家大把大把往市场上撒钱。刚开始都是免费往外推货，之后，才慢慢有中间商上门拿货付款。而且中国南北市场的气温差异大，有季节差异，所以我们需要很大的勇气来投入资金，提前生产产品赌市场走向，这种库存等待的时间是非常煎熬的。刚开始前期的投入就达到几百万。

1997年的时候，公司进一步打开了渠道，开始在全国设立办事处。一个办事处的成本至少要四五十万，包括办公室、仓库租金、人员促销成本等。20年下来，网络逐渐积累下来。

转型路上，国内市场信用和混乱也让我们饱受折磨。

转型初期，由于没有品牌，都是我们主动出去找别人推自己的产品，往往是合同签了、货发过去，可对方就是赖账，甚至出现很多三角债，某些债务甚至法院的判决都已经下达了，可还是无法执行追讨回来。这部分损失累计达到千万以上。

后来品牌做大了，都是商家来找我们取货，转变了被动的地位，客户慢慢稳定，这才让风险和损失降下来。

品牌宣传也是笔巨大的开销。2000年之后，公司开始找一些明星为品牌代言，加上其他的广告费用，也投入达到近千万。同时，也开始注意渠道的升级，把办事处的模式转变为了代理商的模式。而从转型之初到现在，公司为此付出的成本已经达到1亿元。

前几年，一起创业的朋友们都在热衷做外贸代工，没有我辛苦，但赚了很多钱，很多人都已经重新兴建了更大的厂房，更宽敞气派的办公室。

但金融危机以来，就看出了区别，今年的东莞，内销的企业订单明显多了，而外销的生意越来越差。我们2009年的订单比去年翻了两番，而2007年与2008年基本持平。我觉得，金融危机使许多没有实力的企业倒掉，反倒使我们有实力的凸显了出来，因此给我们带来了爆发增长。

2009年，我们公司新增了一个品牌，现总共达到3个品牌。营业额则比之前做外单的时候至少提高了10倍。内外单的利润率差不多，只不过内单的周转率快，一件一件走，不像外单按货柜出。现在，我们也开始升级通过互联网销售。