26.8万亿元银行理财规模变阵：四大行理财子公司跌出前三，行业痛点何解？

随着各银行2023年财报陆续披露完毕，一个新现象引发金融大资管领域高度关注：理财产品管理规模前三名均为股份行理财子公司，国有大行旗下理财子公司被反超。

在高达26.8万亿元的银行理财江湖中，国有大行理财子公司的理财规模为何被股份制银行反超？与此同时，银行理财产品净值化转型至今已超5年，理财子公司仍面临哪些行业性痛点？如何转型？出路何在？

两类银行的三大差异：定位、渠道开放度和市场化程度

国有大行和股份行对于理财子公司的定位、各家理财公司的渠道开放程度和市场化程度等呈现出一些差异。

首先，母行对旗下理财子公司的战略定位不同。大行普遍更重视存款，存款在零售AUM中的占比基本在70%以上。而股份行则更重视财富管理，存款占比普遍在40%以内。管理规模位于前三的招银理财、兴银理财和信银理财，其母行均将财富管理业务作为发展的重中之重。部分股份行发挥了更强的协同效应，将理财子公司与行内的对公和零售条线高度协同起来。理财子公司牌照优势明显，既可以做公募，也可以做私募，而且投资范围覆盖各类资产。在资产端，理财子公司可以配合对公条线向客户提供表外融资，与分行形成了更好的协同效应，在一定程度上也促进了理财产品销售。

其次，渠道开放程度不同。除母行代销外，理财子公司产品可以在他行代销。国有大行理财子公司的产品主要供应母行系统，拓展他行渠道的动力不足，对外部渠道代销需求的响应速度较慢。

从市场观感上看，股份行理财子公司产品打入国有大行渠道者众，但国有大行理财子公司进入股份行渠道者寡。其中，兴银理财在他行渠道的拓展成效最为显著。在母行大力支持下，兴银理财的产品通过银银平台，在中小银行渠道上批量化上架和销售。2023年底，兴银理财总规模2.2万亿元，其中他行代销规模高达8661亿，占比高达39%。

再者，两类银行的市场化程度有所不同。股份行理财子公司人才密度更高、业务拓展更为进取。人才方面，股份行的人才队伍中社会化招聘的比例相对较高，薪酬体系更加市场化，整体的人才密度更高。业务拓展方面，股份行理财子公司更能针对客户需求快速响应，产品创新能力较强。股份行理财子公司的投资风格更加积极进取、估值技术的运用更加灵活。这有助于提升产品的收益性和稳定性。但这些做法虽然促进了净值稳定和规模提升，但背后也隐藏着风险。

三大痛点：维护稳健形象、信贷文化色彩浓厚、市场化程度低

尽管股份行与国有大行旗下理财子公司在规模增速上有所分化，但它们依然面临着三个共性痛点。

痛点一：理财子公司脱胎于银行资管部，历史上采用资金池运作。老百姓对银行理财的刚兑预期根深蒂固，一时间难以逆转。资管新规后，银行理财向净值化转型，但为了规模的稳定和增长，理财子公司必须维持住“稳健”形象，被迫用资管的壳子做“存款替代”的产品。例如，采用收益率报价和固定产品期限等近似存款的产品形态。

有的理财子公司甚至不惜在风险和合规上退一步，采用体外信托计划调节收益、私募债“收盘价”估值、借用其他机构通道提高存款收益、抽屉估值表等各种“创新”手段，尽力平滑产品净值，维护产品的稳健形象。银行理财子公司的权益产品由于波动较大，更难以起量了。

然而，“稳健”一词带有强烈的主观色彩，每个人的理解都不一样。大部分老百姓认为“稳健=零回撤”。当理财产品出现一点回撤时，客户赎回的规模却很大。在2022年底的债市回调中，绝大部分银行理财短债产品回撤小于1%，小于同类公募基金的回撤水平，但大多数理财子公司的产品却被集中赎回，甚至有的产品中投资者赎回比例高达20%。

痛点二：理财公司与母行的关系剪不断，理还乱。母行之于理财子公司是股东，也是最大的销售渠道，但实际运作中大多数还是上下级关系。

大多数理财子公司在行内相当于一家分行，母行对于理财子公司的人事任免、日常经营和薪酬体系干预较多。这导致理财子公司很难真正市场化。

而且母行的信贷文化对理财公司的影响较深。在信贷文化下，投资往往是“领导负责制”，需要层层审批，流程复杂，响应速度慢。而投资文化下，则强调“投资经理负责制”。在研究员支持下，投资经理灵活、自主、快速地决策。公司领导很少干预投资经理的具体投资决策。

痛点三：总体上市场化程度较低。主要体现在人才密度低、渠道单一、薪酬体系不市场化和投研能力建设缓慢等方面。

目前，只能由银行代销理财子公司的产品，券商和第三方平台等均不能涉足。而作为理财产品的传统代销渠道，大部分银行为了迎合投资者需求有意无意地强化理财的“稳健”预期；薪酬体系方面，理财子公司往往与银行体系对标，而不是与资管机构对标，影响了优秀人才的吸纳。即使薪酬水平到位了，理财子公司吸引到了优秀的投研人才，但最终往往留不住，背后还是银行文化与资管文化冲突的问题。

出路在哪？权益投资不可或缺，做好真正的买方投顾

理财子公司的出路在哪里？这需要先回答一个问题：理财公司在整个大资管行业或者大财富管理行业的生态位在哪里？它应该扮演什么角色？

五年前，监管机构设立理财子公司的初衷可能包括三方面：一是打破理财刚兑，消除影子银行的潜在风险；二是把居民储蓄引到资本市场，提升直接融资的比例，支持实体经济的转型；三是帮助投资者通过资产配置提升财产性收入。

目前中国的金融体系仍以间接融资为主，直接融资发展程度远低于世界发达国家水平。2023年中国居民金融资产中，现金和存款占比约55%（与日本相当），银行理财占比约10%,而美国、德国和英国等国家存款占比仅12%、39%、25%左右，远低于中国水平。2023年，中国的M2/GDP高达2.32，远高于其他经济体。这说明货币高度集中在银行体系，对经济发展的拉动效率较低。

以间接金融为主的金融体系，资金大量沉淀在银行存款，难以支持经济结构转型和产业升级。金融是为实体经济服务，中国经济要实现高质量发展，需要提升直接融资占比。但目前大部分银行理财还将自己定位为“存款替代”。这个词注定了银行理财产品端长得像存款，投资端做得也像存款。其实，银行理财不是存款，也不应该类似存款。

银行理财子公司有一个重要使命，就是发挥银行渠道的优势，照料老百姓的财富，提升老百姓的财产性收入。然而，目前银行理财主要投资于固收资产，权益资产的投资比例很低。理财投资者只能拿到2%-4%的回报，远低于2023年5.2%的GDP增速。

整体而言，A股上市公司代表了中国优秀的企业群体。拉长时间来看，其业绩增速应该高于GDP增速。老百姓通过权益投资，应该能够获得不低于GDP增速的投资收益。但很可惜，银行理财投资权益的比例太低了，老百姓难以通过银行理财享受到中国经济增长带来的收益。

回头看，发现银行理财的现状，可能离当年的初心有一定差距。要回归初心，理财子公司需要坚定地向资管转型，做真正的资产管理，同时提升权益投资比例，让老百姓享受到发展的红利。

对于理财子公司而言，有一个争议较大却又无法回避的问题：是否需要自建权益投研能力？目前有不同的声音。

一些理财子公司认为，权益类投研不重要。近三年是固收投资大年、权益类投资小年，而银行理财恰好以固收投资为主，躲过了股市下行。这导致很多理财公司形成了权益不重要的错觉。然而，如果理财子公司的目标是做全能型资管机构，优秀的权益投研能力不可或缺。

对于理财公司而言，要打造权益投研能力确实不容易，需要长期的、持续的、巨大的资源投入，还需要克服文化冲突的问题。对于大部分理财子公司来说，更为现实的选择是发挥离客户近的优势，围绕客户需求进行多资产、多策略的配置，将产品波动控制在一定范围内，向投资者提供高夏普比（既定风险下收益较高、既定收益下风险较低）的产品。固收投资方面，理财子公司可发挥在信用风险控制方面的优势，并基于系统、风控和运营等强平台的力量，提升投资管理的精细化水平。权益投资方面则可通过委托外部投资和FOF（基金中的基金）实现，而不是亲自下场。

此外，有些与母行渠道深度协同的理财子公司可以尝试另辟蹊径，携手母行，探索转型做真正的买方投顾，助力大财富管理的发展。与基金公司相比，理财子公司和母行绑定较深，离客户更近；和银行渠道部门相比，理财子公司更懂投资。因此，理财子公司更有机会背靠母行海量的客户资源，转型真正的买方投顾。

但这条路也面临很多困难和挑战。例如，理财子公司的资管文化如何转为财富管理文化，与母行财富部如何协同竞合等。要成为成功的买方投顾，初心、认知、资源和定力四个条件缺一不可。还有一点值得一提：如果理财子公司坚定做资产管理，母行坚定发力财富管理，也是转型成功的关键因素。在财富管理业务上，母行应把理财子公司作为给客户提供资产配置服务的产品提供商，而不是当成提供类存款产品的银行内设部门。

目前，理财子公司行业规模庞大、客户众多，但各家理财子公司模样都差不多，不像基金公司各具特色。理财公司虽已“做大”，但却不一定有信心说已经“做强”。

做大与做强之间，隔着文化和能力的差距。

《论语》里有句话：“取乎其上，得乎其中。取乎其中，得乎其下”。银行理财子公司应把成为一流的资管机构作为奋斗目标，努力前行。

行百里者半九十，小狐汔济濡其尾。期待理财子公司开辟出有特色、差异化的发展道路，从做大走向做强，为中国资产管理行业高质量发展做出不可替代的贡献。

（作者系百年保险资产管理有限责任公司董事长、中国平安集团原副首席风险执行官、腾讯金融科技原副总裁；南方周末新金融研究中心助理研究员张静对此文亦有贡献。）