对话气候先锋｜雅高集团向成娟：超越短期效益博弈，深耕可持续发展长效竞争力

当晨光透过酒店全景落地窗洒向前台桌台，当客房洗漱用品从一次性塑料瓶替换为可降解内胆的陶瓷瓶，当餐厅餐盘里盛着来自认证农场的非笼养鸡蛋，我们忽然发现，酒店早已不单单是旅途的 “歇脚处”，更成为人与自然、城市与生态对话的微观窗口。

从 “奢华堆砌” 到 “低碳共生”，从 “一次性消费” 到 “循环式运营”，酒店行业的可持续转型，一句轻飘飘的口号，一份公开的报告，似乎是远远不够的，酒店的可持续藏在毛巾的一水多用里，藏在能耗监测的每一组数据里，藏在从“农场到餐厅”的有机时令水果中。

在这场行业变革中，有一个深耕酒店领域近六十载的品牌，它就是1967年诞生于法国的雅高集团。如今已成长为欧洲最大酒店集团之一的雅高集团，业务版图遍布110个国家，旗下40多个品牌的5700家酒店，不仅为全球旅人提供多元住宿选择，更是将可持续理念渗透到运营的每一个毛细血管。

雅高集团大中华区已将可持续发展深度融入运营活动中：近330家酒店斩获绿色认证，宜必思酒店成为中国首个获得GSTC国际可持续旅游认证的经济型酒店品牌……

本期对话雅高集团大中华区人事与文化及可持续发展高级副总裁向成娟女士，听她讲述一家酒店如何在舒适体验与绿色责任之间找到平衡，如何从共创式行动、差异化施策、聚焦于人三方面实践，构建雅高集团的可持续发展实践逻辑。

共创式行动

南方周末：雅高集团提出2050年实现碳中和目标，针对大中华区市场，这一目标被拆解为哪些阶段性里程碑？

向成娟：雅高集团始终将可持续发展置于核心战略位置，致力于2050年实现碳中和目标。

通过AI赋能，技术支持，2026年实现50%以上酒店获得绿色认证；推动所有酒店完成节水器安装，新开酒店全面符合雅高集团节水标准，涵盖水龙头、花洒、马桶等设施；持续推进全链条去塑行动。

设定这些目标时，我们充分考虑中国本地化因素，结合能源结构转型趋势，参考各地绿色政策推进节奏，适配消费者环保意识提升进程，预判市场需求变化；同时依托轻资产管理模式，争取国企等业主支持，借助中国供应商制造能力强、政策支持力度大、市场体量大的优势，预计可如期甚至提前完成碳中和目标。

南方周末：在消费者对“绿色成本”敏感、环保投入短期回报不明显等现实挑战下，雅高集团在大中华区推进可持续发展过程中，如何平衡短期运营成本与长期可持续价值？

向成娟：雅高集团以“数据赋能+绿色认证”双线驱动构建可持续发展体系，核心是让可持续行动落地为可衡量的价值。面对目前环保产品成本高、供应链不足的问题，我们引入AI可持续数据管理平台，为每家酒店建立14项核心指标基线，用量化数据向业主清晰呈现投入与回报，远胜理念宣讲。以节水改造为例，试点酒店安装节水器后，月均节水10%，2025年前11个月全集团节水率达4.9%，这既降低了运营成本，也印证了可持续发展并非合规负担，而是需与业主共筑的长期商业价值。

认证体系上，我们“绿色饭店认证”和“GSTC认证”双线推进。目前已有近330家酒店获得绿色认证，其中75%得力于与中国饭店业协会的绿色饭店集团化创建，宜必思成为中国首个GSTC国际可持续旅游认证经济型品牌。这些认证转化为平台“绿色标签”，显著提升国际客群辨识度与转化率；在可持续发展的赛道竞逐中，雅高输出的系统化实践方案可以成为业主体现可持续能力的竞争优势。

对业主而言，我们模式的核心吸引力是“确定性”。用数据量化价值、以认证降低风险，提供一套融入运营、切实赋能经营的解决方案。

南方周末：中国“双碳”及限塑、绿色建筑等政策不断细化，这对雅高集团在华酒店的运营标准、供应链选择、客户服务模式带来了哪些具体影响？雅高集团是如何将这些政策要求转化为差异化竞争优势？

向成娟：中国绿色政策的细化为我们带来重大战略机遇，因为雅高早于政策布局，得以乘势而上。

运营端，我们2020年就率先推出瓶装可降解内胆陶瓷瓶的洗浴用品，提前建立可持续标准；供应链层面发布《负责任采购宪章》,筑牢绿色供应链根基；客户服务上创新“免扫时光”计划，会员选择减少打扫或床品更换可获额外积分，实现环保价值共创。

在政策适配中，限塑政策落地时，我们凭借成熟供应链一周内完成全港酒店塑料水瓶替换，海南、上海等试点城市快速响应，将政策要求转化为差异化竞争力。

雅高始终秉承开放态度，为客户与供应商提供多元选择，邀请他们共同成为可持续行动的参与者与共创者。

南方周末：酒店业的范围三排放占比高，雅高集团在推动供应链低碳转型方面有哪些具体要求？对于环保能力较弱的本土供应商，雅高集团是否提供技术支持、培训或长期合作计划？

向成娟：针对酒店业范围三排放占比高的问题，雅高集团对供应链低碳转型有明确要求：所有头部合作供应商均需完成碳足迹问卷调查，问卷涵盖年度改进行动计划，达到指定分数者将会进行更深入的碳排放分析；分数偏低的供应商则需定期提交脱碳行动数据，确保减排进程持续推进。同时，我们明确要求供应商优先使用可降解材料，并提供具备环保认证的产品。

对于环保能力较弱的本土供应商，我们坚持“赋能而非淘汰”的原则，提供支持：联合第三方咨询公司提供精准的碳管理评估与定制化整改建议，助力其补齐能力短板。

此外，我们搭建起ESG供应商管理数字化工具，在供应链资源库中共享绿色知识培训课程、前沿技术支持及行业最佳实践，全方位助力供应商提升碳管理成熟度，共同构建稳定、低碳的供应链生态。

 南方周末：雅高集团与华住集团在绿色认证、可持续运营方面的合作，是如何实现“1+1>2”的协同效应的？

向成娟：雅高输出成熟的认证体系与专业培训资源，华住则依托自身体量优势降低供应链成本，双方携手为宜必思等品牌量身打造专属认证标准。

在合作模式上，我们实现认证路径的高效复用，华住运营的雅高四大品牌得以快速落地GSTC认证，加速了绿色标准的渗透。这种合作不仅大幅减少双方人力物力投入，更推动绿色认证从“企业选择”向“行业标配”迈进，让业主与客户逐渐认可认证的核心价值，形成行业共创的良性生态。

我们与华住的合作方式比较复杂，建议老师是否可以删除这个问题

南方周末：作为行业内的可持续先行者，雅高集团大中华区如何将自身的实践经验开放给行业，推动整个中国酒店业的绿色转型？

向成娟：雅高集团大中华区更计划开放自身实践经验，全力推动中国酒店业绿色转型。集团CEO强调，可持续发展绝非单打独斗的征程，而是需要全行业携手实现生态共赢的事业。

具体而言，我们将从三方面发力：一是深化知识共享，不仅发布可持续发展旅游白皮书《探寻中国环保旅行之道》，还携手价值500联盟、深圳市信息无障碍研究会以及彩色星球共同启用《残障包容自测指南-酒店篇》并向所有酒店开放包含250余项指标的实用工具。；二是强化联盟合作，与华住、锦江等头部企业在采购平台、培训资源等领域开展务实合作，共探最佳实践与减碳路径；三是积极搭建行业交流桥梁，通过绿色饭店年会、商旅行业大会等重要论坛，坦诚分享实践中的经验与挑战，呼吁全产业链共同参与，推动建立长期稳定的合作机制。

差异化施策

南方周末：你认为中国酒店业在可持续发展领域存在哪些独特痛点？雅高集团在解决这些痛点时，采取了哪些适配中国市场的创新策略？

向成娟：中国酒店业可持续发展面临独特痛点： 尽管消费者的环保意识普遍觉醒，但具体行为习惯尚未完全转变。一方面，对一次性用品仍存有依赖；另一方面，对非一次性替代品（如可重复使用的洗漱用品）的卫生安全仍抱有疑虑，这种“信任门槛”影响了绿色措施的接受度。；本土供应商在环保技术、材料创新及碳足迹管理等方面能力参差不齐，导致符合高标准要求的、可追溯的绿色产品供应不足且成本较高，制约了酒店大规模采购与替换。；业主短期成本敏感，同时目前食物浪费现象突出许多酒店业主对运营成本高度敏感，更加关注短期财务回报。可持续改造所需的初始投入，与节能降耗带来的长期收益之间，存在认知与耐心的双重落差，需要更有说服力的价值论证。。

我们针对性给出了适配中国市场的解决方案。与顾客沟通时，我们淡化“牺牲感”，强调“优质选择”，比如推出“食亦有道”低碳菜肴项目，酒店在早餐用餐高峰后后自助餐台不再补餐，转而提供定制化早餐菜单，让顾客在践行环保的同时获得个性化体验；对供应商坚持赋能而非淘汰，通过问卷调查评估其减碳能力，联合第三方咨询公司提供专业培训与整改建议，助力供应链整体升级；为业主设计灵活投入方案，对接绿色投资优惠政策，降低初始投入门槛，适配中国市场需求。

南方周末：雅高集团如何建立适配中国市场的供应链风险评估体系？

向成娟：雅高集团在中国供应链运营中，直面食材溯源难度大、中小型服务商合规能力薄弱等特殊可持续性风险，为此构建了一套深度适配中国市场的全流程风险评估体系。在合作准入阶段，我们会对供应商开展全面背景调查，所有合作方均需签署《负责任采购宪章》，明确在环境保护、社会道德、劳工权益等维度的刚性要求，从源头筑牢合规底线。进入合同履行期，我们将依据服务类别、营业额规模为供应商划分风险等级，委托专业第三方机构实施分级审核，其中高风险供应商需接受实地核查，对不符合要求的供应商将依法终止合作，确保风险可控。

针对中国市场特性，我们特别优化审核流程。认可国际集团或大型连锁企业出具的第三方审核报告，有效减轻中小型供应商的重复审核负担。在劳工权益保障方面，我们始终坚守“体面工作”原则，一方面要求供应商严格遵守当地劳动法规，另一方面推动其开展全员权益培训，从制度与意识层面双管齐下，防范用工风险。

南方周末：雅高集团在推动不同定位酒店开展可持续认证时，如何制定差异化的推进路径？

向成娟：在推动不同定位酒店可持续认证时，我们更坚持“共同目标，多元路径”，坚决避免“一刀切”。

在推动不同定位的酒店开展可持续认证时，我们始终坚持 “目标一致，路径多元” 的原则，坚决避免“一刀切”。

在具体实践中，我们会根据每家酒店的所有权结构、物业条件、运营规模与资源禀赋，为其量身规划最适配的认证路径。例如，对于具备相应资源与政策支持条件的酒店，我们会优先推荐其接入高度可执行、与本地运营实践紧密结合、能充分体现其社会责任的认证体系。而对于租赁物业或规模相对灵活的中端与经济型酒店，则会侧重推荐那些框架清晰、可模块化实施、能够帮助其系统性提升运营效率与环保表现的可持续管理标准。

我们相信，唯有真正贴合酒店自身特点的认证，才能可持续地融入其日常运营，并转化为长期价值。

我们充分结合酒店生命周期差异制定策略：新酒店重在文化培训与环保意识提升，成熟酒店聚焦现有流程的绿色优化，老旧酒店则以绿色饭店认证为契机，推动设施设备的环保改造。

聚焦于人

南方周末：你见证了中国酒店业可持续发展从“边缘议题”变为“核心战略”的过程。在这一转变中，你认为组织内部最大的阻力是什么？如何通过文化建设、沟通机制打破这些阻力，让可持续发展成为全员共识？

向成娟：推进过程中，组织内部最大阻力是初期的认知壁垒与成本恐惧。我们通过“高层引领+数据沟通+文化凝聚”三重举措破局：高管将可持续纳入战略核心，与业务、财务指标并重，以薪酬绑定目标释放明确信号；同时提供资源支撑，建立严谨数据体系，用节水节能率、食物浪费减少率、认证转化率等量化成果说服员工与业主；分享绿色故事、表彰优秀实践、搭建绿色社群，让员工感知社会价值，激发年轻员工热情，逐步让可持续成为全员共识。

南方周末：雅高集团在员工选用环节如何融入可持续发展能力要求？

向成娟：我想要重点谈一谈招聘这一环节，雅高集团在招聘总经理等管理岗位时，会特别考察候选人对可持续发展趋势的理解与推动能力。这不仅是看其是否接纳绿色理念，更在于评估其是否具备“变革推动者”的思维与魄力。

在雅高集团看来，可持续发展远不仅仅是节能减排，其本质是一场涉及流程优化、模式创新的深层转型，尤其在当下充满不确定性的环境中，管理者能否以开放心态审视现有工作、主动拥抱改变至关重要。

此外，面对可持续发展相关的短期额外投资，候选人是否具备向业主与客人清晰阐释价值、推动各方共同参与变革的沟通与执行能力，也是面试中的核心考量点。这种对“思维模式”的重视，让雅高集团的绿色理念从战略落地到人才层面，形成了完整的价值闭环。

南方周末：你曾提到可持续发展的根本在于“人”，雅高集团在推动酒店减塑、能源优化等举措时，如何通过员工培训、激励机制让一线团队从“被动执行”转为“主动参与”？

向成娟：雅高集团建立了“培训+激励+实践”体系：培训方面推出16小时模块化“雅高集团变革学院”课程，覆盖不同岗位专属可持续职责，课程兼顾工作与生活场景，强化员工理解。

激励层面将减碳目标、绿色认证、女性高管比例等指标纳入从CEO到管理层的KPI，与年终奖挂钩。

同时，开展节水挑战赛等趣味活动，设立创新案例奖励。员工主导的创新案例比较丰富，例如客房马桶未完成双冲改造前，员工采用“水瓶装水配重”方案节水，调整客房服务SOP，将“必冲两次马桶”改为“按需冲一到二次”，这些小举措无需额外投入即实现节水，且被广泛推广。

值得一提的是，集团旗下“雅高集团变革学院”的课程因采用中英文双语授课，不仅助力员工提升专业能力，更成为不少员工子女的“课外学习资源”。课程中涵盖的全面气候气象知识，让孩子们在语言学习的同时，也潜移默化地养成了可持续发展意识。父母在工作中践行绿色理念，子女在耳濡目染中树立环保观念，这种“全家参与”的模式，让雅高集团的可持续理念传递得更为深远。

南方周末：在雅高集团大中华区，如何将“多元、公平与包容”文化与可持续发展目标结合？为可持续项目注入更多元的视角？

向成娟：在凝聚团队力量的同时，我们将多元包容融入战略核心与社会价值实践。战略制定阶段，特意纳入不同年龄、性别与背景的员工代表，无论是20多岁的一线服务人员，还是30多岁的中层管理者，其意见都能成为决策参考，确保战略更贴合年轻客群需求。内部管理中，建立公平赋能机制，无论员工职位高低、学历差异，都能平等获得可持续相关培训、核心项目参与机会及绩效认可，女性占比超过管理层的45% 。

我们更将社会包容延伸至社区层面，优先与本土社区居民开展合作，例如与云南的非遗刺绣女工携手，为她们提供作品展示与销售渠道，助力女性实现经济赋能。这种从内部团队到社会群体的关怀，让雅高的可持续发展不仅关乎环保与效益，更传递着多元包容的深层理念。

南方周末：雅高集团在华推行“停止提供洗漱、客用六件套”“减少床单更换次数”等措施后，如何平衡客户体验与环保目标？

向成娟：雅高集团推行“停止主动提供洗漱客用六件套”“减少床单更换次数”等措施时，首先，给予客户自主选择权，以会员积分为奖励，让客户自主选择减少床品更换或打扫频率，而非强制要求；其次，沟通中强化和认可客户的环保贡献感，鼓励家庭客群带动孩子参与，实现环保教育延伸；将节约成本投入服务升级，客户有应急需求时可即时提供相关用品，培养客人环保习惯。

我们任务是不让顾客因参与环保行为而降低自身体验感，而是要在保障优质体验的基础上，让顾客自然建立环保价值认同。