从单点突破到系统创新，长春高新的下一段增长曲线

过去几年，中国创新药正悄然跨过一个拐点。

获批数量的增长、研发管线的铺展，曾被视为行业进步最直观的标尺。如今，更深层的变化正在发生：原创靶点与新技术平台不断出现，国产创新药开始频繁出现在全球授权与跨国合作的语境之中。中国创新药产业正从单纯的规模扩张，逐步迈向更加成熟、稳定的创新体系。

对长春高新而言，这种变化尤为明显。三十余年的发展，使其完成了从区域性企业到综合性生物医药集团的跃升，也逐步构建起覆盖基因工程、生物疫苗、抗体药物、高端化药物和现代中药在内的多元研发平台。旗下金赛药业、百克生物、华康药业等子公司在各自细分领域持续推进创新，多条创新药管线齐头并进，从生长激素到痛风等慢性炎症疾病，企业创新成果正由单点突破，走向体系化输出。

潮水退去后，真正决定竞争力的，并非单一产品的成功，而是一套能够持续产出创新成果的体系。研发周期拉长、技术路线并行、国际协作加深，意味着企业需要一种更具延展性的资本结构，为长期创新提供稳定支撑。

在这样的背景下，2025年9月29日，长春高新向港交所递交招股书，拟在香港主板挂牌上市，迈出“A+H”双平台布局的关键一步。这是管理层在企业发展阶段性判断下作出的战略选择。

董事长姜云涛对此保持着一贯的克制与清醒。在他看来，企业既要守住既有优势，也必须正视边界的存在。“守正笃行、取舍有度”，成为这家东北企业在产业周期更迭中不断校准方向的内在逻辑。

当国产创新药迈入更深的水域，这一选择所折射的，并非一家企业的个体行动，而是一代本土药企对于“如何把创新做得更久、更远”的集体思考。

管线创新：回应千万患者的需求

1998年，国产首支生长激素粉剂问世，在一个长期依赖进口的领域，金赛撬开了一道缝隙。这并不轰动，却足够关键。因为它意味着国产替代第一次在这一细分赛道上站住了脚。

这是金赛在回应患者需求上迈出的第一步。

随后二十余年，中国医药产业的底层逻辑不断变化。从鼓励仿制到强调创新，从单点突破到体系协同，政策与产业环境的转向，也在悄然重塑企业的成长路径。金赛在这一过程中不断调整节奏：从最初的“跟跑”，到逐步“并跑”，再到部分领域实现阶段性“领跑”并持续围绕儿童生长需求，系统性拓展生长激素产品矩阵。

2014年，全球首支长效生长激素周制剂获批上市，显著提升了给药依从性与治疗体验。金赛并未止步于此，超长效生长激素月制剂进入临床阶段，口服小分子促生长激素等前沿项目同步推进。生长激素业务不仅奠定了稳固的商业基础，也为企业沉淀出一套可复制的方法论：在长期研发、跨学科协同与稳健经营之间保持平衡。

制剂包装自动化工序。

在谈及核心业务时，姜云涛始终保持着一种清醒的自信。他并不回避金赛在这一领域的领先地位，但话语并未止步于此。“一个产品再大，抗风险能力也有限。”这成为企业重新审视自身边界的起点。

多管线布局由此被提上日程，用姜云涛的话说，是要“多元化”。在成熟技术平台与组织体系之上，寻找更具协同性的延展方向。

在不削弱生长激素优势的前提下，金赛开始探索多管线布局。其中，痛风成为具有代表性的突破方向。数据显示，我国痛风患者规模已达1500万至3000万人，但长期以来治疗手段有限，新药供给不足。金赛在研发IL-1β靶点药物过程中发现，该靶点正是痛风急性发作的核心机制。不同于其他企业将此靶点的研发重心放在心血管和肿瘤领域，金赛选择立足中国临床现实，将资源投向这一长期被忽视的“真需求”赛道。

不追逐风口，而是回应真实需求。从生长激素到新的慢性炎症领域，金赛的逻辑始终自洽。

沿着这条路径，金赛的布局逐步展开：在妇儿健康领域延伸生命周期管理，在自身免疫、肿瘤、代谢及罕见病等方向寻找具备长期管理价值的细分场景。研发的重心不局限于单一治疗节点，而是更多指向系统性解决方案。

在进展期实体瘤中，疾病异质性与耐受机制叠加，使部分患者面临持续管理挑战。部分乳腺癌人群存在特定分子通路异常，成为影响治疗响应的重要因素，也推动行业将研发重心转向关键致病通路的精细化探索。在此背景下，金赛围绕分子异常驱动的细分场景推进创新研发布局，也为长春高新进一步优化业务结构、完善战略领域产品线提供了支撑。

对长春高新而言，主动走出单一业务“舒适区”是一种结构性选择。其核心不在于“做得更多”，而在于通过分散风险提升整体韧性，使创新具备更强的自我修复能力。

在执行层面，这一战略也始终保持克制：多管线并非盲目铺开，而是围绕既有技术平台延展，统一纳入长期研发与决策评估体系。目前，公司已形成蛋白长效控释、ADC及核酸药物（含siRNA）等技术平台，在平台能力的支撑下，在研管线已超过40条。

蛋白发酵车间。

贯穿这一系列选择的，是一种“慢变量”思维——持续投入、必要止损，不被短期风口牵引，而以能力沉淀为核心判断。

外部联动：为全球创新引来“活水”

当全球生物医药产业的版图不断重绘，国际化不再只是少数企业的选项，而逐渐成为头部药企必须作答的问题。

创新资源的全球流动、临床研发的跨区域协同，以及资本与技术的深度绑定，使得企业能否有效嵌入国际体系，直接关系到其创新半径与成长上限。

对中国创新药企而言，这条路走得并不轻松。因为它不仅意味着从本土创新走向国际标准，更是一场对研发体系、合规能力、组织协同与资本结构的综合考验。

在创新药这一高度资本密集的赛道上，研发周期通常以十年计，临床推进与全球化布局所需投入持续攀升，单一市场与单一融资渠道，已难以支撑企业向更高阶段演进。对头部创新药企而言，资本平台本身，正逐步成为研发体系的重要组成部分。

正是在这一判断下，长春高新启动港股IPO。姜云涛将这一选择形容为“对外信任的一个通路”。在他看来，港股不仅意味着更具国际属性的融资环境，也有助于引入专业医疗投资机构、国际长期资本及看好创新周期的长线资金，为海外临床试验和全球研发体系建设提供更匹配的资金来源。同时，更高标准的信息披露与治理要求，也在制度层面推动企业加速与国际规则接轨。

在资本结构逐步对接国际体系的同时，长春高新的国际化步伐却并不急切。“早期我们的核心目标是先筑牢国内技术壁垒，只有产品实力过硬，后续走向国际才有底气。”姜云涛表示，“探索阶段，海外收入占比不足1%，尚未形成规模效应，但已为后续战略制定积累了关键的市场认知与资源储备。”

2019年，基于对全球生物医药产业“创新资源全球配置”趋势的判断，长春高新正式确立以“搭建创新合作平台”为核心的国际化战略，并形成“研发、销售两端在外，生产落地长春”的产研分工模式。这一布局，在回应国际市场效率要求的同时，也保留了国内制造与供应链的稳定性。

随着国际化逐步展开，长春高新已有部分产品获得FDA临床试验批件，并在后续计划结合国内在研管线，优先筛选更具创新性的产品推进欧美市场，如针对肿瘤、自身免疫性疾病的创新药，通过差异化竞争突破准入壁垒。

质量人员进行药品质量检验。

在具体路径上，公司采取了更具弹性的组合策略。姜云涛介绍说，借助“出口+本地灌装+技术转移”的组合方式，可以根据不同市场的监管要求和合作条件，灵活选择最合适的落地路径。目前，长春高新的产品已经进入二十多个国家和地区的市场。

与此同时，对外授权（License-out）正成为加速创新药国际化的重要抓手。2025年12月，金赛药业与美国生物医药公司Yarrow Bioscience签署独家许可协议，将自主研发的人源化TSHR拮抗型单克隆抗体GenSci098（YB-101）的大中华区以外全球开发、生产和商业化权利授予对方，加速进入全球临床与商业体系。

姜云涛认为，海外授权不仅有助于缩短商业化周期，也能在一定程度上分担单独拓展海外市场所需承担的高成本与长周期风险。“合作一定是最快捷、性价比最高的一件事。”他说。

从更宏观的视角看，长春高新的选择，折射出中国头部创新药企在国际化进程中的共性判断：从产品力走向全球研发与商业化能力，企业需要的不仅是单点突破，更是一套能够支撑长期投入与复杂协作的资本体系。

在外部不确定性上升的当下，这种选择或许难以带来立竿见影的回报，却为企业在更长周期内完成跨越，引来了活水。

组织松绑：让一线创新拥有决策话语权

一家头部创新企业的韧性，不仅在于业务上的护城河，也在于自身组织形态的不断调整。

“要打赢这场仗，靠单点突破是不够的，组织的承载能力得先变。”在姜云涛的推动下，长春高新启动了对总部职能的系统性重塑。

变化首先发生在权力边界上。集团总部被明确定位为“战略、财经、人事、审计”四大核心职能平台，更多承担顶层设计、资源配置与风险控制的职责，不再深度介入子公司的日常经营。与之对应的，是对一线团队更大的授权，让更接近市场与研发现场的人，拥有更充分的决策空间。这种“顶层治理+前线驱动”的新组织形态，意在保持整体战略一致性的同时，提高响应速度与执行效率。

治理方式的变化也在同步推进。面对复杂而高风险的决策场景，公司开始系统性引入外部顾问力量，覆盖经济、医药专业及法务合规等多个领域。“外脑”的加入，为关键判断提供了更多参照系，也在一定程度上降低了信息偏差带来的风险。

管理层也在内部形成共识，在多业务并行的格局下，稳定性比个人英雄主义更重要。高管团队通过“互相补台”的方式开展工作，以集体决策与协同执行来分散风险、提升整体稳定性。这种强调协作与制衡的管理逻辑，为后续多业务并行推进提供了制度基础。

组织层面的调整，很快在实体层面找到对应的落点。金赛国际医药产业园的启动运营，成为这一阶段最具象征意义的成果之一。作为国家级科创产业园，该园区集研发、中试、质量控制和GMP生产于一体，覆盖创新药从实验室到产业化的关键环节。这种“平台化能力+实体载体”的组合，不仅提升了研发转化效率，也为多条管线并行推进提供了现实支撑，被视为新质生产力在企业层面的具体呈现。

与组织和平台建设同步推进的，还有业务结构的调整。公司层面已明确，地产业务将逐步剥离，集团未来将更加聚焦创新药与生物药主业，向轻资产、专业化方向演进。通过收缩非核心板块，长春高新试图为核心业务释放更多资源与管理注意力。

在姜云涛看来，从公司成立起，创新思维便始终贯穿于长春高新的发展过程中。无论是体制机制的设计，还是具体管理方式的选择，历任管理层都保持了相对开明的态度，而“开明”的最终落点，是在清晰的规则与框架之内，尽可能释放市场化活力，让创新在一线自然生长。

长春高新姜云涛董事长。

长期主义：让创新持续发生

所有战略真正落地之前，往往都要先回答一个问题：创新，靠什么持续发生？

长春高新的答案是一套能够长期积累技术资源，并将其转化为稳定产出的基础设施。而这套基础设施的核心是围绕生长激素及基因工程制药，构建“研发—生产—临床—商业化”全链条创新体系。

创新不再依赖偶发灵感，而成为一种可复制的能力。

“自成立以来，长春高新就把‘创新’定位为企业发展的先手棋。既要做好本业研发投入，也要通过产业投资与孵化加快创新成果的商业化速度。”姜云涛这样概括公司的选择。

持续高强度的研发投入，是这一体系运转的前提。2025年前三季度，公司研发投入同比增长22.96%，达到17.33亿元，占营收比重提升至17.68%。自2021年以来，累计研发投入已超过百亿元。其中，金赛药业每年研发投入占营收比例长期保持在20%以上，为平台化创新提供了稳定、可预期的资源支持。

理化实验室研发现场。

资源不是唯一的变量。更重要的，是如何用好这些资源。姜云涛反复强调，研发不能仅从技术本身出发，而必须回到临床端和真实需求端。“一切出发点一定是后端、临床端、需求端，如果你做出的东西没有临床需求，那就是无效创新。”

围绕这一原则，金赛逐步建立起覆盖研发、注册、合规与市场的协同机制。在项目立项阶段，研发团队除推进技术路线外，也同步引入注册、合规和市场等多方视角，对项目路径的可行性进行评估。这种做法牺牲了部分短期速度，却在更早阶段减少方向性偏差，让技术平台具备更强的可复制性。

为了让创新真正跑起来，基础性的工作同样不可或缺。数字化平台与流程标准化建设被同步推进，研发节点、注册进度与合规要求被纳入系统化管理。它们并不直接产出成果，却在长期运行中，悄然降低内耗、减少摩擦，成为平台化创新得以持续运转的隐形支撑。

通过数字化系统实时监测生产情况。

当企业内部的研发体系与流程基础逐步夯实后，外部制度环境的变化，才开始真正转化为创新效率的提升。

值得一提的是，2025年9月12日《国家药监局关于优化创新药临床试验审评审批有关事项的公告（2025年第86号）》发布，创新药临床试验审评审批“30日通道”正式推出后，金赛药业成为首批受益者之一。其GenSci142胶囊从10月22日申报受理到获批，仅用时36天，较此前平均约50个工作日的审评周期明显缩短，为后续研发推进赢得了宝贵窗口。

多年来对研发的持续投入，也开始转化为更密集的成果输出。仅在2025年9月至10月两个月内，多条在研管线获得IND（新药临床试验性申请）受理或批准，涵盖肿瘤、免疫及呼吸等多个治疗领域。在研管线的加速扩容，不仅验证了创新体系的运行效率，也为后续跨国合作与全球化推进提供了更多可能性。

长期主义的价值，往往并不体现在某一个节点的爆发，而是在漫长时间里，持续为创新提供耐心、弹性与方向感。在这一意义上，创新不再是一场冲刺，而更像一次长跑。

科技向善：社会责任的系统回应

作为吉林省的重要企业之一，长春高新始终站在多重期待的交汇点上前行。

一方面，它需要回应资本市场与股东对长期回报、经营稳健性与风险控制的要求；另一方面，也承载着地方政府对产业带动、科研转化和经济贡献的期待。

在这一过程中，药物可及性逐渐成为长春高新践行社会责任的一个具体落点。

近年来，长春高新以实际行动打破“创新药=高价药”的壁垒——从肿瘤辅助用药、痛风治疗创新药，到作为儿童生长发育核心用药的生长激素，通过大幅降价让偏远地区患儿、基层患者能够负担长期治疗，用药依从性显著提升。

药品包装生产线。

这种普惠性的系统性布局，既回应了医保控费政策导向，也实现了企业、患者与社会的多方共赢，并与区域发展目标形成呼应。

作为吉林省“十五五”期间科研成果转化的样板企业，长春高新的发展始终与区域振兴同频。依托吉林大学、中国科学院长春应化所等本地科教资源，企业构建“基础研究—技术突破—产业化落地”的闭环。姜云涛曾提到，“有大学的地方,就有创新源头”。科研成果不再停留在论文与实验室中，而是被转化为可规模化的产品和产能，带动上下游协同发展，为地方生物医药产业生态提供了可复制的经验。

在更宏观的坐标中，长春高新的实践还承载着东北新质生产力的破局意义。从生长激素打破国外垄断，到多款创新药填补临床空白，再到通过医保扩容让药物惠及更广人群，这份“扎根区域、服务全国”的责任担当，让企业的商业价值和社会价值并行生长。

姜云涛常把企业比喻成高速行驶的列车，“转急了就容易翻车”。相比单纯追求速度，他相信企业成长的节奏感更为重要。

主动转型带来的阵痛难以回避，但比短期波动更重要的，是能否在更长的产业周期中，持续释放创造力并形成真实影响力。对长春高新而言，穿越周期是通过不断生成创新成果，在变化中保持自身的存在感与价值感。

在姜云涛的设想中，企业的未来轮廓已经清晰：一家以创新驱动、多元布局为特征的生物制药集团，在儿童健康、女性健康以及多个重大疾病领域，持续扮演重要的角色。

“我们的愿景就是这样的。”他说。

立足中国，放眼全球，长春高新的故事已不仅仅是一家企业的成长史，更成为了中国生物医药产业从追赶到并跑，乃至局部领跑的时代缩影。它用三十余年的实践，证明了唯有将“守正笃行”的战略定力与“取舍有度”的创新节奏相结合，才能将基业常青的愿景，化为每一步扎实的脚印。

当创新的根系深植于临床的真需求，组织的活力迸发于治理的新范式，资本的活水连接起全球的浪潮，医药创新这项长期事业便拥有了穿越周期的动能。

未来，长春高新的答卷，将是继续立足坚实的产品本身，不仅为患者带来更优的治疗选择，更致力于与整个行业一道，共同定义下一个时代的健康标准——让源自中国的创新智慧，持久贡献于全人类的健康福祉。

方向已经确认，剩下的，是把时间交给创新本身。

（以上图片由长春高新提供）

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