茅台迈过去的坎

当我们谈论茅台时，总爱将其归结为一个“天生的答案”：地理好、品牌硬、历史久、质量优，仿佛它从赤水河走出来的那一刻，就已经注定会成为今天的茅台。可真把这家公司拆开往回看，你会发现它最有价值的地方，是一次次在危机里重新组织的能力。

它不是一开始就站在顶端的。从1951到1953年，三家烧房被合并为国营茅台酒厂；到1978年，茅台酒产量首次突破千吨大关，结束长达16年的连续亏损；再到1998年，它第一次组建营销队伍，真正进入市场博弈；2001年，茅台在上交所挂牌上市，首日开盘价34.51元（发行价31.39元），但两年后又一度跌至历史最低价25.88元，今天我们看到的“A股前列”，并非一个既定事实，而是在一次次起伏中慢慢走出来的结果。

放到今天的白酒行业看，其实更有意义。此前贵州茅台正式发布2025年年度报告，实现营业总收入1720.54亿元，归母净利润823.20亿元。更重要的是，到了2026年一季报，我们又看到了，这家企业的调整与应变，就像过往几十年里茅台所迈过去的坎一样。

01.熔铁

茅台的起点，并不是一个天然完整的品牌，而是一组分散生长的烧房。成义（华茅）、荣和（王茅）、恒兴（赖茅），这些烧房在赤水河边各自生长，靠的是不同的师承、不同的手艺，也各有各的规矩。它们之间既有竞争，也有隐性的排斥，虽同在一条河边做酒，但曾经不是一套逻辑。

1951年，地方政府开始接管这些烧房；到1953年，正式组建国营茅台酒厂。表面上看，这是一次产权层面的“合并”，但真正的问题，恰恰不在产权。

难点在更底层的地方：质量标准谁说了算？

当时的现实情况是，同样是酱酒，不同烧房对原料配比、下沙时点、发酵节奏甚至窖池使用方式都有差异；老师傅们都有一套“传下来”的经验，非常依赖口传心授，在起初的手工作坊时代，师傅的舌头成了质量标准。

这意味着，如果只是简单“挂一个厂牌”，最后得到的不会是一个茅台，而是因人而异所拼接在一起的混合体，直接的后果就是品质不稳定，标准不可控，规模一放大，问题只会被放大。这便是当时的茅台不得不面临的问题，数百年形成的手艺经验，绝大多数都带有“只可意会不可言传”的神秘与暧昧，想要对齐统一成白纸黑字，绝非易事。

茅台不得不停下来思考这块质量基石。可是“万吨”扩产计划已是箭在弦上不得不发，从起初283吨到1960年的912吨，三年的时间茅台就将基酒产能推高至此前的3倍多。但彼时的合格率还未达标。

想要实现“万吨”计划，就必须具备现代工业的能力，而现代工业的特点，正与传统工匠的生产方式相反，它要求科学、开放、标准化、规范化、规模化。

现代标准和传统经验如何抉择，茅台的选择，是在两者之间慢慢磨，既尊重手艺，又推着手艺走向标准化。

1956年，贵州省工业厅和工业技术研究所组织“恢复名酒质量工作组”进厂，重建酒师制；同年，茅台成立化验室，开始把原本靠手感、靠师承、靠口口相传的做法，往成文规范上推。那些原本只存在于老酒师记忆里的经验，被一点点整理出来，变成《茅台酒14项操作规程》，支撑起建厂前期的茅台。

另一方面，茅台继续把“说不清”的经验，变成“能验证”的标准。1964年前后，轻工部组织茅台科技试点，周恒刚带队进厂，李兴发在大量试验中归纳出酱香、窖底香、醇甜三种典型体，发表《我们是如何勾酒的》科研成果，而勾调和风味判断也由此从“凭感觉”往“有依据”走。再往后，季克良在1974年，提出《提高茅台酒质量的点滴经验》（九条经验），1975年，制定茅台酒制曲注意事项。同年10月，组织修订《茅台酒生产操作要点》。

此后茅台建立起第一个国家级技术中心，首家白酒检测实验室以及微生物菌种基因库，茅台逐渐形成一整套可以复制的生产体系：从原料选择、制曲、下沙、发酵到勾调出厂，每一个环节都有明确边界。原本分散在不同烧房里的“技艺”，成了一套可以长期运行的系统。

今天再回头看，这几乎决定了茅台后来的全部路径。

很多企业是在做大之后才开始补“标准化”这门课，结果往往是规模越大，失控越严重；而茅台刚好相反——它是在规模还没起来的时候，就先把“统一”这件事做完了。

某种意义上说，茅台最早跨过去的那道坎，不是产量，不是市场，而是秩序，先有秩序，才有质量；先有质量，才有后来那个被不断放大的品牌。

但统一工艺，让质量有标准只是开始，怎么把酒卖出去才是当时的茅台，面临的真正的难关，诸位或许不知道的是，茅台曾面临着长达16年的亏损，这放在今天不敢想象，而对接当时的茅台人，也想象不了今天的茅台。

如何止损盈利，成为茅台的生死攸关时刻。

02 突围

1978年，茅台酒产量达到1068吨，第一次突破千吨大关，也正是在这一年，茅台终于止住了长达16年的亏损。

这个节点今天看，像是一个平静的数字；但放回当时，它更像一口被吊住的气。因为那之前的茅台，长期面对的是产能低、账面亏、市场窄的三重压力。

而茅台首先要做的就是把“手脚”重新松开，在经营上实行经济责任制，逐步扩大自主权；然后在生产上推进低度茅台酒研究、包装半机械化改造和扩建工程，提出“品质重塑”对每个环节建立量化标准，重视人才培养，将优质酱香基酒生产比例提升，随后又暂停机器制曲、恢复人工制曲，把工艺重新拉回可控轨道。

这一轮调整的结果，是茅台在20世纪80年代逐步稳住了基本盘：产量上来了，质量开始统一，企业第一次具备了“能持续生产，也能持续卖出”的能力。
    但问题在于，这套能力本质上还是围绕“生产端”建立的，它解决的是“能不能把酒做好”，还没有真正解决“能不能把酒卖好”。

到了20世纪90年代，这个问题开始集中暴露。白酒行业的竞争逻辑已经变了，渠道、终端、价格体系逐渐成为新的分水岭。那时的市场上，已经不是谁酒好谁就一定卖得好，而是谁更接近消费者，谁能把货铺下去、收回来、再转起来。扩产能，抢标王，讲故事，做营销，白酒行业从计划体系逐步转向市场竞争，渠道、价格体系和品牌运作的重要性开始凸显。其他名酒企业更早推进全国化和市场化布局，占据了渠道和规模优势。

茅台的短板，恰恰在这里。它的品牌被越来越多人认知，但销售体系还没有完全跟上；它有品质优势，却缺少一整套稳定的市场运作能力。从工厂到企业，这中间，隔着一道市场化转型的隐形鸿沟 。在过去的计划体制里，国家统购统销的包销模式，工厂只需要埋头完成生产任务，从来不用操心市场端的销路与运作，随着市场经济到来，茅台便陷入了典型的结构性滞后中。

这种错位，在1998年被一下子放大。

那一年，市场环境收紧，需求下滑，茅台全年2000吨的销售任务，到7月只完成了700吨左右。这不仅是“卖得少”这么简单，而是旧的经营方式已经开始失灵。过去那套等订单等调拨等渠道来拿货的模式，一旦市场收紧，立刻就露出短板。酒还是那个酒，但市场不再围着它转了。

对一个长期习惯生产逻辑的酒厂来说，这样的变化是猝不及防的，前一天还在按节奏出酒，转天就要直面 “卖给谁、怎么卖” 的销路问题。生产还在继续，但销售端的不确定性则会打乱一切：要不要按原计划生产？库存能不能消化？旧渠道还撑得住吗？

茅台就是在这种情况下，被逼着做出选择的。

它没有再沿着过去那套路径往下拖，而是开始从最基础的地方补课：组建营销队伍，把人真正派到市场上去。跑销售的事情并不复杂，几乎是所有企业的常态，但对茅台来说却是全新的，他们要去找经销商、跑终端、盯库存、看价格，甚至要去理解不同地区到底卖得动什么样的酒，合同就在包里，只要对面答应肯卖，当场签订，放今天是无法想象的。

此后，茅台的市场渠道开始被重新梳理，经销网络慢慢搭起来，终端有人盯，价格开始有人管，库存开始被消化。过去那种“等订单”的状态，被一点点替换成“主动去做市场”。茅台用一种“奔”、但简单有效的方法，让一条条链路，一段段关系被重新打通，建立。但另一方面，在那个白酒行业狂飙突进的狂热时代，茅台也给自己立下一道红线：产量服从质量，速度服从质量，效益服从质量，工作量服从质量。让茅台不至于跑得太快，而忘记了为了出发。

到1998年底，茅台完成了全年2000吨销售任务，更重要的是，在这一轮压力之后，茅台开始成为一家理解市场、能够主动应对波动的企业。

03高处

2001年，贵州茅台（600519）在上海证券交易所上市。

茅台正式进入资本市场的叙事。上市之后，茅台不再只是一个地方酒厂，而是一家要接受资本市场检验的公司：盈利能力、现金流、分红能力、治理结构，都开始被持续放大和评估。

2017年茅台股价站上600元；2018年，盘中突破800元，市值迈过万亿元；2019年盘中又冲破1000元，市值达到1.256万亿元，成为A股时隔27年再现的千元股。

截至目前，贵州茅台（600519.SH）自2001年上市以来累计现金分红总额预计超过4011亿元，共实施现金分红30次，当前累计分红已是募资金额的近200倍。其中2025年全年拟派发分红金额约650.33亿元，创下历史新高。

茅台的出现，为A股市场提供了一种并不常见的东西，稳定且可预期的回报。它的盈利能力持续释放，分红长期稳定，供给端又保持稀缺，这三件事叠在一起，让它逐渐从一家酒企，变成了资金反复配置的核心资产。此后任由雨打风吹，茅台始终站在市场最核心的位置。A股前列，就此诞生。但对资本来说，茅台不是突然变贵的，而是在长期盈利、长期分红和长期稀缺的支撑下，一点点被重新定价的。

但站得越高，后面的影子也越清楚。

此刻的茅台面对的不再只是销量和渠道，而是另一层更难处理的东西，也是一家企业立足的根基——信任。

因为价格越高，预期越高；预期越高，一旦出现波动，冲击就越大。对普通商品来说，卖不动是问题；但对茅台这样的高端品牌来说，更大的风险，是有人开始怀疑：这瓶酒，到底是不是那个茅台？

这种问题，其实早就埋下过伏笔。

20世纪80年代初，市场上已经出现假冒茅台酒的情况，1985年贵州省就查处了第一桩制售假冒贵州茅台酒案，1999年又启动了保护茅台合法权益的专项整治行动。对普通商品来说，假货意味着市场秩序问题；但对高端白酒来说，假货直接冲击的是品牌本身，消费者开始怀疑自己买到的到底是不是茅台，甚至直接影响到对茅台酒质的怀疑。

一旦“真假”变得不确定，品牌赖以存在的价值体系就会松动。

而且，这不是一个可以短期解决的问题。只要存在价格差，造假就有动力；只要流通链条足够长，漏洞就很难完全堵住。也就是说，茅台面对的不是一次事件，而是一种长期存在的风险。

茅台的应对方式，并不依赖单一动作，而是逐步把“真”这件事做成体系。

一方面，是持续性的打假行动。多年来，茅台配合各地执法部门开展打假维权；另一方面，是防伪体系的持续升级，从早期标识识别，到后来的防伪标签、编码技术，再到溯源体系建设，尽可能让产品“可识别、可验证、可追踪”。

如果说这一阶段，茅台是在修补“真假”的信任，那么真正把信任问题再次放大的，是2012年前后的行业冲击。

2012年前后，受“塑化剂事件”等因素影响，中国高端白酒行业进入深度调整期。

对茅台来说，这一轮冲击的危险，不只是销量和价格波动，而是消费逻辑本身发生变化。

这对茅台来说，是另一种意义上的信任问题。不是“酒是真是假”，而是“这瓶酒还值不值得被选择”。

市场的反应是直接的：价格波动加剧，渠道承压，经销体系开始调整。对于已经处在高位的品牌来说，这种调整，比当年“卖不动”更复杂——因为它涉及的是需求基础的变化，而不是单一销售问题。

茅台必须要做的，便是重建需求。一方面强化渠道体系建设，稳定价格体系，另一方面推动消费结构从单一场景，向更广泛的社会消费延展。

这种调整后来被不断深化。近年来，茅台提出从“卖酒”向“卖生活方式”转变，如今新的市场周期来临，茅台已经把重心进一步推向“全面向C”，提出更深层次的消费战略。这些市场动作的背后，本质上是在回答同一个问题：如果不再依赖特定场景，这个品牌还能不能被持续选择。

就茅台2026年一季度报的成效来看，市场对茅台的确定感依然保持信心。

从打假、防伪，到渠道重塑，再到消费场景重构，茅台在这一阶段做的事情，看起来分散，但背后是一条清晰的主线：它在反复加固一件事——让市场持续相信，它依然是真的，也依然值得。

回头看，茅台的第三道坎，确实比前两道更难。前两次，它面对的是生存和增长的问题，解决的是“能不能活”“能不能卖”；而这一次，它要守住的，是在高处站稳之后，如何不被自己不断抬高的价格和预期反过来拖住。销量会波动，价格会波动，市场情绪也会波动，真正不能轻易动摇的，是信任。因为对茅台来说，信任不是一次建立的，它只能被一次次验证，也可能在一次动摇中被重新审视。

04 回锚

根据国家统计局最新发布数据，2026年3月，全国白酒（折65度，商品量）产量当期值为29.7万千升，同比下降15.6%；1-3月，全国白酒累计产量达到95.2万千升，同比下降1.7%。

今天的白酒行业，又迎来了新的周期沉降，也意味着新的局面开启，而茅台面对的，与之前相比，则是另一种更慢、更难，也更没有标准答案的考验，在周期下行时，在更慢、更分化的市场里，谁还能把局面稳住。

因为周期一旦反过来，很多原本被增长掩盖的问题，都会重新浮出水面。

茅台也不例外。

过去白酒的问题，很大一部分出在信息错位，容易出现产销判断不够精准，价格在流通过程中层层转移，厂家与消费者之间隔着过多环节等等问题。而茅台提出“自售+经销+代售+寄售”的协同模式，就是要让价格、需求和渠道之间的关系，重新回到可控范围内，让C端处于真正的主导地位。

根据茅台2026一季度报显示，茅台的直销收入与批发代理收入基本接近，形成相对均衡的双轨结构；与此同时，i茅台app新增用户近1400万，成功购酒用户累计近400万。可以看出茅台的的增长，正在更多转向消费者端的真实触达，而不是单纯依赖规模扩张本身。也正因为如此，今天茅台面对的，已经不只是如何继续做大，而是在更慢、更分化的市场里，如何把这种触达转化为更稳定的确定性。

周期不会消失，只会反复，难关也不会一劳永逸，总是一山又一山。当市场慢下来，真正被检验的，不是增长，而是一家企业的应对与穿越周期的能力。对茅台来说，这一次，仍旧是“Trust the Process”相信过程。