从“卖货”到“扎根”，乐舒适的非洲生意经｜ESG助力中企出海

全球消费市场陷入存量博弈、增长放缓阶段。拥有14亿人口、年龄中位仅20岁的非洲大陆开始吸引众人的目光。伴随着城市化和年轻人口的爆发增长，非洲被诸多国际投资与研究机构视为“全球最有潜力的消费市场”。

但真正走进这片土地，会发现宏观叙事里的裂痕。这里并不具备可用单一逻辑去衡量的“统一市场”：54个国家、2000多种语言交织，不同地区城市化、工业化水平、文化差异巨大，毗邻的国家可能拥有完全不同的消费习惯。

一边是5.3亿中产阶级稳步崛起，另一边70%人口日均生活费不足2美元。卫生巾、纸尿裤、牙膏等日化卫生用品，已成为中产消费者的日常用品，但是在东非、西非、中非等更多地区，仍处于“第一次使用”阶段。

2025年非洲育龄女性人口超过3亿，年出生人口超4000万，平均每分钟新增近90名新生儿，但卫生巾渗透率约30%、纸尿裤渗透率不足20%，远低于成熟市场80%以上的普及率。

国际日化卫生消费品巨头看到机会，在20世纪50年代便开始在非洲设置经销网络，但受限于当地网格化、碎片化特征，产品更多面向南非、尼日利亚等已形成消费习惯的中高收入城市群体，覆盖大型商超、连锁药店等城市渠道，通过标准化产品实现规模扩张。

但在更广阔的非洲区域，卫生巾、纸尿裤对人们来说是一笔沉重的负担，买不起卫生巾的女性仍反复使用旧布、纸张或植物纤维；即使买了纸尿裤，一些家庭为了节省开支，尽可能延长纸尿裤使用时间。生理期教育中断、皮肤感染、幼儿湿疹，这些都与基础卫生用品的缺失相关。

目睹这片广袤大陆的市场空白、消费潜力与民生痛点，多年在非洲从事贸易的中国公司森大集团，捕捉到了行业机遇，2009年创立乐舒适品牌，相继推出纸尿裤和卫生巾产品，产品售价远低于国际巨头，产品质量却获得了本地消费者的认可。至2024年，乐舒适旗下卫生巾和纸尿裤销量已位居非洲第一，2025年乐舒适在港股上市。

森大集团副总裁、乐舒适非执行董事周仁伟认为，企业在非洲市场的成功，不只是“性价比”那么简单，而是常年在非洲市场经营，沉淀出深度本地化的运营能力，并将ESG从合规要求转化为帮助本土创造价值、解决问题的能力，实现了与当地社会的长期共生。

“性价比”的背后

南方周末：不少人把企业的成功归因于“卷”，卷价格、卷供应链、卷销售，你如何看待这个说法？背后更关键的能力是什么？

周仁伟：“卷”只看到了浮在水面上的浪花，价格、供应链和销售速度，这些只是我们在非洲二十多年竞争下来所呈现出的结果，而不是成功的根源。非洲市场是由几十个高度碎片化、格子化的小市场拼成的。我们在非洲实行的是“先贸后工”，通过前期的国际贸易把渠道跑通，把各国的营商环境和消费者的需求摸透，然后才在核心市场选址建厂，从消费者的角度，去设计真正“更懂”非洲消费者核心诉求的产品：

在产品设计上，以卫生巾为例，国内产品经常强调“超薄”，但在非洲目前的渗透率和普及率很低，对于刚开始使用的人来说“看见才相信（Seeing is believing）”，所以需要让使用者有感知。同时，由于经济能力的限制，一片纸尿裤可能需要支撑孩子度过一个白天或一整个夜晚，必须能吸水、绝对不漏。所以，我们没有用轻薄思维，而是将产品设计得更柔软、更厚实，提供当地消费者可清晰感知的品质。

在审美偏好上，同样是卫生巾产品包装，东非西非消费者对于颜色、包装设计的偏好就存在明显差异，有些颜色在加纳、塞内加尔市场表现很好，但换到东非市场未必受欢迎。

在产品可及上，对于一些处于低收入水平的女性群体，乐舒适专门设计了“卫生巾+护垫”的生理期组合包装，把一个生理期的用量打包，让她们一次购买就能解决一个周期的问题，降低了单次购买的经济门槛。

季节和宗教文化也会影响消费需求。非洲旱季和雨季会带来不同的消费行为变化，斋月期间消费者购买欲望和劳动节奏会大幅降低，这些是企业备货、生产和销售安排上需要考虑到的。

另一方面的关键能力是管理体系的建设，将经过验证的专业方法与非洲本地经验结合，沉淀成了一套覆盖生产、销售、物流、财务的系统化管理工具，逐步搭建了全链条数据系统，工厂认证和质量管理采用统一标准，业务管理数据顺畅流动对齐，满足差异化需求的同时，实现规模化运营。

不做廉价倾销

南方周末：很多企业进入新兴市场，往往带着“降维打击”的思维，将新兴市场视为可承接低端产品的市场。乐舒适反复强调“可及”和“高品质”，深度扎根本地化运营，企业的思路是什么、又是如何做的？

周仁伟：非洲的消费者是年轻、有审美、对产品质量有高期待的群体，非洲的政府有着迫切的工业化渴望，关注就业和技术转移，如果只是抱着“降维打击”思维，把过时的产品低价倒卖过去，这条路根本走不长。我们不想找一个倾销地，而是希望培育一片消费土壤，在当地搭建工业化体系，实现与当地的共同发展。

在产品质量要求方面，乐舒适的核心原料供应商都是全球头部品牌，大部分供应商都通过ISO 14001或EHS 体系认证，卫生巾和纸尿裤的主要原材料绒毛浆，采用的是通过FSC认证的国际高端林场木浆。我们在非洲的8家工厂，全部统一执行ISO质量、环境、职业健康安全认证体系，不会为了降低成本，去下调原材料的质量或放低生产标准。

在培育本地人才方面。非洲制造业基础薄弱，乐舒适在8个国家建设8座工厂、51条生产线，成为非洲卫生用品行业工厂布局最广的制造商，本地员工占比90%以上，通过将先进的管理经验、工艺要求及生产线操作技术引入当地，填补本地劳动力在工业技术领域的空白。

乐舒适的培训课程既涵盖了生产线最基础的技工操作培训，也针对当地关注的性别平等、职业发展等议题开展培训。公司内部设立了教育支持项目与奖学金，积极支持本地高潜质员工进行学历深造。

乐舒适为女性员工提供职场深造项目，坦桑尼亚员工Lucia，通过公司奖学金拿到了达累斯萨拉姆大学硕士学位｜图由受访者提供

在支持供应链建设方面，公司在经营中刻意加强本地采购的比例，将包装材料的本地采购率从14%提升至19%，带动周边包装、印刷、物流等本地配套企业的发展。乐舒适线下分销网络末端，有大量零售小商店，多为女性店主，我们通过引入CRM系统，教这些店主如何管库存、看数据、从小店的手工记账转变为现代化数字化经营，在非洲基层的零售细胞里，培育经营思维，缩小数字鸿沟。 

在推动行业发展方面，作为东非共同体卫生用品行业协会的常务理事单位，乐舒适不仅自己执行严格标准，还参与非洲多个国家的产品质量标准制定，如主导编制了喀麦隆的卫生巾标准，新增了产品透气性、原材料安全性等关键指标，推动行业规范化发展。

解决紧迫问题

南方周末：面对全然不同的社会文化和地缘环境，很多企业往往在社区（S议题）上翻车。乐舒适在非洲不同国家建设工厂，在“社区嵌入”方面，主要做了哪些事情？

周仁伟：非洲市场网格化明显，不同地区的本土化意识都很强，对于自身文化、所在的社群有高度的认同感和自豪感，同时都有强烈的发展渴望。所以，外资企业在当地投资建厂，不能抱着“关起门来生产”的思维，我们把自己当成社群的一分子，在本地运营之时，就开始主动承担一部分公共服务的角色，力所能及地帮当地社区解决紧迫的生活问题。

基础设施建设：非洲很多非核心城市和乡村的基础设施非常薄弱，核心痛点就是缺水。森大和科达制造合资在肯尼亚建厂时需要打井引水，周边的动物和马赛部落也跑过来取水，我们看到他们的需求，专门在厂区为马赛部落装了井眼、拉了水管，无偿为他们自己及养殖的牛羊提供饮水支持。同时在坦桑尼亚修桥、在加纳园区周边修路，类似的行动有很多，改善了厂区周边居民的生活与出行环境。

在肯尼亚建厂时为周边居民打井取水｜图由受访者提供 

共享应急队伍：乐舒适在肯尼亚等核心工厂配备了现代化的消防车和专业的应急救援队伍。周边社区连续发生过好几次重大火灾。因为当地政府的消防设施不够、响应能力不足，我们的工厂消防车和救援队多次支持灭火救援，获得政府感谢。

减少“月经贫困”：因为买不起基础卫生用品，很多女孩在生理期会产生极大的恐惧和羞耻感，甚至被迫中断教育。我们已将月经贫困问题纳入公司“CARE for Her”公益项目，专注于女性健康和经期保障福祉、女性发展教育支持、贫困妇儿援助。联合公益组织、地方政府等“进社区”“进校园”，开展卫生健康宣传、生理期科普、健康义诊等活动，帮助女孩消除月经羞耻，并持续向妇产医院、孤儿院等机构捐赠纸尿裤和卫生巾。

乐舒适在赞比亚纳博耶中学举办进校园活动、科普生理期知识｜图由受访者提供

南方周末：如果请你对今天想要进入非洲市场的企业管理者提出建议，会是什么？

周仁伟：第一，需要摒弃“降维打击”的傲慢，管理手段可以复制，但市场的认识需要清零。很多人对非洲有误解，觉得这里是消化中国落后产能、倾销廉价商品的低端市场，但非洲有大量有审美有自主要求的年轻消费者，如果想在这里扎根做品牌，就需深度洞察本地需求。建立起覆盖从大众到中高端的多层次品牌矩阵，用优质产品去回应他们的真实需求。

第二，将自己当成社区“一分子”。非洲很多市场没有中国这么成熟的基础设施，企业建厂过程中，还需要观察当地社区的需要，在力所能及范围内帮助当地解决问题，这些都将有助于形成进一步的利益共同体，共建共享发展成果。

第三，将ESG当成创造价值的工具。世界银行旗下的IFC（国际金融公司）一直是我们的战略投资方，在很长时间里帮助我们提升ESG能力，包括工厂认证、环境和安全体系建设、员工发展、供应商管理等。有些要求非洲当地法规未必规定得那么细，一开始做这些可能会增加成本，但它实际上是在帮助企业建立一套更国际化的能力。上市以后，我们不仅获得更多国际机构和合作伙伴的理解和认可，也有了提升竞争力的路径。