从战略驱动到全员共创，联劝基金会的数字化变革之路｜数智公益案例①

2023年《数字中国建设整体布局规划》提出，建设数字中国是推进中国式现代化的重要引擎。随着人工智能的发展，数智赋能成为进一步要求。2025年国务院发布《关于深入实施“人工智能+”行动的意见》，提出率先实现人工智能与民生福祉、治理能力等六大重点领域的深度融合。“十五五”规划更是要求“全方位推进数智技术赋能”，加强人工智能与民生保障、社会治理的结合。

公益慈善作为社会治理与民生保障的重要一环，是数字社会建设，“人工智能+”不可或缺的组成部分。伴随数字技术、人工智能深度渗透公益慈善领域，依托数字化转型提质增效、适配新时代公益事业高质量发展要求，已然成为公益组织必须破解的核心课题。

相较于市场化企业，公益组织数字化起步相对滞后、推进较缓。据2024年北京止于至善文化院《公益组织数字化转型行动调查》数据，仅5%的受访公益组织实现数字化成熟落地应用；结合腾讯基金会《2021公益数字化研究报告》，行业供需错配问题尤为突出：近七成公益机构负责人具备数字化转型意愿，但66%的机构数字化投入不足年度总募资额的1%。资金短缺、技术薄弱、专业人才匮乏，成为制约公益数字化的三重核心壁垒。在此行业困境之下，上海联劝公益基金会（简称联劝）的数字化转型实践，具备一定的参考价值与样本意义。

联劝创立于2009年，是上海第一家社会力量发起的公募基金会。2025年机构年报显示，2025年总收入达2.29亿元，全年合作组织468家，合作公益项目1118个，受益人数634万。基金会自2014年开启信息化及数字化探索以来，摒弃单点式技术改造思维，立足机构使命与公益本质，完成战略定位、业务流程、组织文化、人才能力全方位适配，走出了一条平台型基金会系统性数字化变革之路。

战略转型：从技术工具到使命对齐

公益组织进行数字化转型，一般需经历三个阶段：首先是数据结构设计阶段，即根据业务逻辑与未来应用场景，提前规划数据的分类、标签体系和关联规则；其次是数据积累阶段，依托日常项目运营持续采集、沉淀业务数据，形成可用的数据资产；最后是数字基础设施搭建阶段，包括存储、计算、安全及分析工具的部署，确保数据能够被高效调用与流转。经由这三个阶段的系统推进，公益组织不仅能够拥有基于项目运营积累的丰富数字资源，更能够依托业务需求设定清晰的数据应用目标，并最终将数据转化为驱动决策、提升效能的核心竞争力。

2009年，联劝，原名上海公益事业发展基金会，以“联合劝募，支持民间公益”为使命创立。2014年正式更名为上海联劝公益基金会，同年启动信息化布局（2014—2018年）。这一阶段的核心驱动是“联合劝募”业务模式的落地需求。这个阶段联劝上线了O2O联劝网筹款平台——后成为民政部指定的互联网募捐平台之一，开发了业务管理系统（BOSS系统）、OA系统、SCRM捐赠人维护系统等，初步实现了业务线上化的“从无到有”。

2019年联劝成立十周年之际，进行了新一轮战略升级，明确了“以公益参与者为中心”的全新战略，首要服务对象从“民间公益伙伴”变成了“公益参与者”。这一战略升级意味着联劝的核心命题从“如何帮助公益组织筹款”转变为“如何让更多公众参与公益”，除了项目管理之外，开始关注提升用户的使用体验和数据转化。也由此联劝步入信息化发展与系统迭代阶段（2019-2022年），这个阶段的关键已不再是“有没有”，而是“好不好用”。

2022年，随着ChatGPT的爆火，联劝对“数字化”的认知发生了根本性转变。数据意识开始萌芽，数字化不再被理解为工具升级，而是机构的“数字重构”。2023年联劝进入数字化转型与战略深化阶段，核心目标是，以捐赠人为中心，用数据推动机构战略目标的达成。2025年，联劝开启了2025—2029的五年战略周期，锚定平台型基金会定位，力争成为公众参与平台、议题生态平台、资源整合平台。联劝团队围绕捐赠场景优化、用户精准画像搭建、全链路用户旅程梳理开展深度研讨，同步深挖AI技术落地应用方向。

图：联劝基金会机构战略

联劝的数字化历程表明，公益机构转型的起点并非技术选型，而是对使命与战略的深度追问。组织在进行数字化转型时不是“为数字化而数字化”，而是结合机构实际，让技术为业务优化及战略达成服务，回归工具属性。

业务共创：从数据孤岛到全链协同

如果说战略回答的是“为什么转”，那么机构业务回答的就是“如何转”。公益组织在业务数字化上面临一个普遍困境：数据散落在不同平台、不同部门、不同项目之间，彼此不通。从数据孤岛到全链协同，要解决的正是打通已有数据之间的壁垒，让所有的数据能够在组织内部流动起来。这不仅意味着技术层面的接口对接与系统集成，更要求组织在业务流程上重新梳理数据的产生节点、使用场景与流转路径，使筹款数据、项目执行数据、受益人反馈数据能够串联为完整的业务闭环。当数据沿着业务链条自然汇聚时，决策才能从经验驱动走向数据驱动，组织资源也能够据此实现更精准的配置。

首先，打破数据孤岛，重构业务流。机构发展早期面对接口多、利益相关方广、工作流天然延伸至组织之外的复杂性，联劝对内建立BOSS业务管理系统，对外搭建联劝网，让资金流、项目流、捐赠人信息在不同系统“跑起来”。2019年机构战略升级，同步各个系统不断迭代更新。2023年飞书启用后，联劝进一步将日常工作的界面迁移至飞书协作平台，初步打通了此前散落在不同模块、不同部门之间的数据壁垒。与其同时，机构整体的“数字重构”进入加速期，2024年BOSS系统升级，不再只是给旧系统打补丁，而是从数据架构层面重新设计，用数据重新定义业务逻辑。新系统通过统一的数据模型和接口，实现了业务、财务、项目等不同模块的数据穿透查询。

其次，业务与技术共创。这是联劝在2023年底找到的关键路径。当前公益组织寻找技术支持主要有两种方式，一是聘用全职技术人员，二是技术外包。在此前的实践中，联劝主要采用后者。伴随着数字平台的完善，联劝开始着力关注数字平台的使用体验，在此阶段，主要采用业务与技术“共创”的方式，即业务部门根据工作需求提出使用痛点，技术团队不急于直接改变原有的数字基础设施，而是与业务同事共同使用低代码工具搭出最小可行产品。业务同事不再是数字化的“被动使用者”，而是“主动共创者”。这一模式成功后，被复制到更多场景，联劝内部逐步形成一种共识：数字化不是“技术”的事，是每个人的事。

最后，AI工具嵌入业务流程。当数据畅通、共创成为习惯后，AI的嵌入便水到渠成。联劝当前的AI应用，集中投向那些重复性高、规则明确、人工耗时大的业务环节，目前已覆盖多个真实场景。项目管理中，乡村学校的准入申请由AI自动校验地址真实性、班级人数配比合理性，执行伙伴在线提交签收单与照片后，数据看板实时呈现进度；尽调评估中，品牌同事自搭全域舆情监测工具，自动抓取伙伴年报、财报、网络舆情，生成0-10分风险指数及标准化评估报告；财务管理中，AI自动提取审计报告关键数据，识别审计意见，分析净资产构成与流动性风险；知识管理上，内部知识库接入AI实现24小时智能问答，使用Atoms自搭知识网站，帮助团队理解最新政策与公益前瞻。联劝的工作群里，6个“机器人员工”每日自动推送行业新闻、AI前沿及其对机构的启示。而这些应用全是由业务同事在低代码平台上自己“搭”出来的。

图：联劝基金会AI核心应用场景

联劝的实践提供了一条不同于“采购系统—部署上线—培训使用”常规路径的参照。数字化工具能否发挥作用，不取决于工具本身，而取决于业务流程是否先被梳理清楚；数字化也不该被简化为“技术部门的事”，而应成为每个岗位触手可及的能力。而AI的价值在数据畅通、流程理顺之后才真正显现。当重复性工作被逐步交给机器，人的精力才可能释放到机器难以触及的领域：对受益人需求的感知、对参与体验的设计、对战略方向的判断。工具越智能，使用工具的人对业务本质的理解就越重要。

组织文化：允许试错、全员协作

专业人才匮乏是公益组织数字化转型的痛点。联劝的理念是，数字化转型必须从“人”的转型开始。联劝在搭建团队能力素质模型时，将“数字化能力”列为十一项核心能力之一，这意味着无论身处何种岗位，具备数字化能力都是基本要求。

能力的生长靠的不仅是制度约束，更源于真实的获得感，获得感是最好的驱动力。当业务同事第一次体会到数字化工具能直接减轻工作负担时，学习的意愿便自然萌发。联劝的实践显示，最有效的激励不是来自行政指令，而是让同事亲眼看到：原本11项人工审核缩减为4项、一周的工作缩短至半天，这种真切的工作体验比任何动员都更具说服力。正是这种正向反馈，联劝AI共学小组从最初的5人扩展至如今25人的规模，占全职员工的六成以上。与此同时，联劝自2023年起将数字化意识纳入年度“联劝之星”的评选标准，将激励从口头倡导转化为正式制度。

培训的设计决定了学习的终点是“知道”还是“做到”。联劝的数字化培训分为通识课与实战课：通识课回应“为什么要做”的认知问题，实战课则直接对准各业务部门的实际痛点，即如何解决工作中的问题。从早期的“业务提效探索交流群”到跨部门的AI共学小组，四分之三的全职同事已参与日常的AI应用与低代码工具分享。更关键的变化在于，当品牌同事自搭舆情监测工具、财务同事自建财务体检模型时，“学”便完成了向“用”的转化。数字化不再是一个被部署的任务，而是一种被内化的能力，从“要我学”的外部要求，演变为“我要用”的内在驱动。

图：联劝基金会数字化人才培养体系

数字化探索也离不开组织化运营。联劝实行弹性组织管理，每1.5-2年调整一次组织架构，适配战略发展节奏。如在数字化探索阶段，由于处在战略转型盘整期，机构取消传统部门划分，以快速行动小组开展工作。历经一年实践摸索，数字化发展路径日渐清晰，于是在2026年将数字化工作小组升格为数字化工作部，整合联劝网团队进行统一管理，实现数字化从项目式短期探索到部门化常态运营。除此之外，联劝避免数字化工作由单一部门承担，在2026年度OKR（目标与关键成果）中将“初步建成数字化基金会”设为年度机构重点目标，把数字化任务分解至运营管理、发展部、大客户部和数字化工作部等多个部门，搭建全员协同推进的工作模式。依托持续迭代的组织架构，联劝完成了数字化建设从局部试点到全域常态化运营的转型。

公益机构数字化建设的核心在于搭建一套能激发全员数字化自觉、配套弹性组织载体的成长体系。依靠业务增效带来的获得感，能够激发员工的内生学习动力；依托痛点导向的实战培训，推动员工从“要我学”转向“我要用”；配合动态迭代的弹性组织架构，完成数字化从短期项目探索到常态化运营的跨越。技术工具本身作用有限，立足业务需求使用技术提高工作效率，才是数字化落地见效的核心关键。

联劝的这场数字化变革没有终点，而公益行业的数字化也没有标准答案。每个公益组织都需要在探索中，书写属于自己的答案。