【2026年度责任先锋】汤若玲：从算账到算碳，让长期主义长出肌肉记忆

2023年，汤若玲做了一件在旁人看来“不务正业”的事。在此之前的十四年里，她是立邦中国的“账房总管”——主导财经组织转型，每天琢磨的是如何让资源配置更高效、经营运转更稳健。那一年，她牵头成立可持续发展办公室与“双碳”办公室，管的事从“算账”变成了“算碳”。

在外界看来是难度不小的跨界，她却没有犹豫：“任何变化都来自于对价值的思考。”在她看来，财经关注的是资源整合价值，让每一分钱都花在刀刃上；可持续发展关注的是长期价值，让企业的增长可持续、有韧性，能够穿越周期。“二者本质上是一回事。”

财经背景甚至给了她一个旁人没有的优势——汤若玲太熟悉企业战略和经营管理的每一个环节了。如今，作为立邦中国财经&风险管理总部副总裁、可持续发展办公室负责人，她能将过往经验辅助可持续发展更科学地融入企业战略里，让ESG融入日常经营决策中。

汤若玲 立邦中国财经&风险管理总部副总裁及可持续发展办公室负责人

这份对“长期价值”的执着，与立邦的基因一脉相承。创始人吴清亮先生祖籍广东潮州，事业有成后心系故土，向国内捐资逾亿元。1990年中国与新加坡建交，他将公司命名为“立邦”，取“建立邦交”之意。从1992年进入中国以来，立邦便将可持续发展理念贯彻在企业战略中。汤若玲要做的，是把这份三十余年的使命感，变成一套可执行、可优化的体系。

价值的另一本账

万事开头难，从0到1搭建整个公司的可持续发展架构并不容易。汤若玲很快遇到了第一个难题。

立邦在中国有近70家生产基地、约一万名员工。总部层面的战略如何渗透到每一个车间、每一个岗位？她见过太多企业的ESG实践，战略书写得漂亮，PPT做得精美，但一线员工既不理解也不关心。她把最大的挑战总结为：如何避免ESG变成“总部喊口号、一线走形式”？

立邦给出的解法是一套精密的体系：搭建起从上至下的四层管理架构，由集团董事会承担最终责任，可持续发展委员会负责战略规划，可持续发展办公室分解目标与监督执行，各部门执行层落地实施。22个关键可持续发展议题被拆解成落地到各执行部门的可量化、可追踪、被考核的“行动清单”，配上双周会、半年复盘、年终复盘。“当发生变化和落差时，需要及时找到问题和解决方案。”汤若玲说。与此同时，在内部推动ESG课程线上学习平台，关键岗位必须100%学完并通过考试。

她把这称之为“让履行社会责任长出肌肉记忆”，不是刻意的宣传或下达任务，而是让可持续发展的理念深耕于每一位员工的日常行动中，成为他们的下意识反应。

这套体系运转下来，效果开始显现。2025年，立邦中国自身运营碳排放量同比减少11.1%，较2021年基准年累计下降24.3%；22家工厂铺设光伏，清洁能源年利用量达23333MWh；上海与苏州的两家工厂更是获得“零碳工厂”认证，成为立邦中国首批获此认证的生产基地。

谈起这些亮眼的成绩，汤若玲表示，最令她感到自豪的还是管理架构的组织运行，“当年制定的策略和行动真正落地达成了”。这正是一个“算账人”最朴素的逻辑：目标定了，路径画了，关键看如何能做到。

产业链不仅仅是一条链

绿色竞争力最终要落在产品上。近年来，立邦引入绿色审查机制，从原材料、制造、包装到产品处置各个环节都建立起全面的可持续筛选标准，在研发阶段确立16项可持续评估标准。据官方数据披露，截至2025年末，可持续优势产品已经占据品牌新品营收的一半以上。

从研发端的如植物基原料替代等可持续要求，到制造端的零碳工厂追求，再到供应链端的绿色协同筛选，立邦已经打通了“全生命周期”的绿色体系。在汤若玲看来，减碳从来不是某个产品、某项技术的单点突破，而是研发、采购、生产、物流等各环节协同推进的结果。只有把可持续发展嵌入企业运营机制，才能真正转化为长期竞争力。

而这套机制最终呈现在客户和消费者面前的，是一系列更绿色、更低碳的产品解决方案。例如，在汽车领域，立邦有一款超低温电泳涂料，突破传统烘烤工艺160-180℃高温制约，将烘烤温度降至140℃，可为每辆车的生产减少约20%能耗；在船舶领域，立邦一款自抛光防污涂料，采用医学领域的抗血栓聚合物技术，在高效防污的同时不破坏海洋生态，能够减少14%的燃油消耗；在建筑领域，辐射致冷涂料涂在厂房屋顶，也能有效减少制冷能耗。以夏季上海地区为例，一个1万平方米的工厂厂房使用该涂料，单月可降低25%能耗，减少40吨碳排放；此外，在石家庄某食品工厂，涂刷了立邦辐射致冷涂料的食品油储罐，外表面和没有涂刷的油罐表面相比，最高可降低9摄氏度；油罐里的油温同样有差异，温差最高可达5摄氏度。这些绿色成果背后，是立邦在研发、制造以及供应链管理上的长期投入与系统积累。

也正因此，在汤若玲看来，减碳的关键并非某一环节的单点突破，而是带动整条产业链共同转型。“综合来看，减碳的挑战不是某一环节的单点突破，而是要求企业同时具备技术研发能力、长期投入决心以及带动产业链共同转型的影响力。”

此前在接受南方周末采访时，当被问及减碳过程中最难的环节是什么，她的回答正是“带动产业链共同转型”。

产业链协同的难度在于，每一家企业的规模、能力、意愿都不一样。上游供应商多为中小型企业，让它自建一套碳管理体系并不现实。立邦的做法是先把自己的碳管理平台搭起来，通过数字化方式收集碳数据、核算碳排放、追踪减碳进展，再把这套能力逐步延伸到供应链，赋能上游供应商提升碳管理能力。

可持续发展从来不是一家企业单独能完成的事。2025年，立邦中国就组织召开了产业链生态圈研讨会，邀请20家核心上游供应商参会，汤若玲在现场作“携手可持续发展”专题报告，目标是让立邦找到更多同行者，从独善其身变成带动全局。

从一个人到一群人

让更多的人参与进来，共建生态的思路也体现在立邦的产业人才实践里。

涂料行业有句老话：“三分料，七分工。”好产品需要好技能才能做好交付。2009年，立邦成立产业人才发展中心，逐步搭建起打通“培养—认证—就业”的产业人才培养体系，致力于让涂装施工从体力活升级为有技术含金量、有职业尊严、有成长路径的专业选择。

2023年，立邦将行业标准与国家认证体系融合，在行业内率先推出“一试双证”，即参加一次考核就能同时获得国家建筑材料行业颁发的职业能力证书和立邦颁发的专业认证证书。到2025年已覆盖建筑涂装工、艺术涂装师等五个职业工种，7300人通过考核拿到认证。

同样也在2009年，立邦发起了“为爱上色”公益计划。那一年汤若玲刚加入立邦，她看着这个项目从乡村校园涂刷起步，逐步引入乡村美术教育、大学生农村支教、乡村文化调研，再从乡村延展到城市社区，截至2025年底，足迹遍布中国32个省级行政区的200余个城镇，累计涂刷464所乡村校园，捐赠405间快乐美术教室。

让汤若玲最有感触的，不是这些数字，而是这个项目慢慢长成了一个开放平台——58家企业团体、154名国内外艺术家与设计师、近6000位员工及大众志愿者、近2万名大学生加入进来。

“履行社会责任从来不是独角戏，而应该是百花齐放的合唱。”这句话出现在她最近一次公开演讲里，汤若玲相信，合力才能让火种生生不息。

这份“合力”的信念，也塑造了她对外资企业在中国履责的理解。在她看来，立邦的优势在于既能对接全球ESG话语体系，又能扎根中国市场、回应乡村振兴、技能强国、“双碳”目标等本土议题。不是简单地把集团模板搬到中国，而是在中国、为中国，走出一条“全球框架、本地实践”的路径。

这个路径的起点，是创始人对故土的深情；而它的延伸，是一个财经管理者对价值的重新定义——从财务报表上的数字，到碳足迹中的格子，到464所校园的涂刷、七千名工人的认证、三十余年的坚守。汤若玲把这些看似不相干的事，织进了同一张网里。

责任没有终点，回望立邦中国践行ESG的这些年，汤若玲始终认为，企业践行社会责任，是一条动态的路径。它需要长期主义的定力，也需要持续创新的活力。

从每一份预算的分配，每一个工厂的改造，每一位产业人才的认证，到每一个乡村校园的刷新，没有什么惊天动地，立邦只是日复一日地把该做的事情做下去。

而汤若玲的角色，似乎也一直在做同一件事：把账算清楚，把路画明白，然后让更多的人跟上来。