把重复交给机器人，把创造留给人类——CFB集团CEO许惟抡谈DQ机器人餐厅与餐饮AI化

8月28日，DQ与机器人公司Sharpa联合打造的暴风雪机器人餐厅在上海静安吴江路全球首发，并向媒体开放体验。这是国内连锁餐饮首次将通用人形机器人投入真实门店的冰淇淋制作场景——机器人在与门店完全一致的厨房里，完成放杯、放杯圈、倒杯不洒等55个暴风雪制作步骤。

活动后，旗下运营或管理DQ、鲜芋仙、棒约翰、Brut Eatery和金玡居的CFB集团CEO 许惟抡围绕机器人进店的逻辑、成本与复制路径、AI对餐饮运营与新品研发的重塑，以及人机关系的社会关切作出回应。

Q1：为什么选择这个时点把机器人引入门店？核心目的是替代人力，还是制造话题、吸引流量？

这类合作更像是水到渠成。就像今天集团各部门都在用AI，背后是时代和科技实用性的成熟——三个月前我对“小龙虾”式的AI应用还存疑，三个月后公司已经全面进入AI科技的应用。我们与Sharpa的合作，由背后私募基金方源资本创始人引荐。其实我们不是突然拥抱科技：集团早在2021年就用AI监控抓门店问题，到今天把机器人放进真实厨房，是一脉相承的进化。我反复强调，机器人不是要取代同仁，而是把重复性、机械性的动作交给更高效的科技，让人去做更有创意的工作；集团利润和业绩更好，也才能回馈员工。我们不是做工业秀，而是真实场景的应用——楼下你看到的每一个动作，就是门店小伙伴日常做的动作。

Q2：机器人做冰淇淋，相比前几年已经不新鲜的机器人做咖啡，难点到底在哪？

差距很大。市面上的机器人大多是机械臂在定点做简单动作；而我们是在真实厨房环境下让机器人移动，完成55个暴风雪制作步骤——这不是改环境、改流程去迁就机器人，而是让机器人以DQ店员的方式操作原有设备、走原汁原味的流程。做咖啡是定点，做暴风雪是极其复杂的场景，连放杯这种动作，我老了都未必抓得准。我们故意选了招牌的奥利奥暴风雪来挑战——天然原料打碎后形状不可控，对实现倒杯不洒恰恰是最难的，这也证明我们不是挑最简单的来炫技。只有专业的机器人公司到现场，才看得出这个动作的困难和精巧——它是在具体商业实用化的应用场景上做发展，不是设置好、编排几千遍的表演。

Q3：这家店里，机器人和真人员工怎么分工？

机器人每天通过预约限量服务50到60单；同时我们保留真人服务通道，如果你想3分钟内拿到产品，仍有员工并行制作。两种模式是并轨运营的。现在机器人做一份暴风雪大约7分钟，人约3分钟，但你两个月、三个月再回来看，速度会完全不同——就像过去五个月我们每天看到的进化：第一周还要摇操，现在已经是在真实场景里自主运行了。这家店也是24小时营业，深夜外送时段的重复劳动，正是未来最适合交给机器人的部分。从效率曲线看，当机器人做到接近人的速度且更稳定时，它最适合承接标准化、高频次的出品环节，让人力转向更需温度的面对面服务。

Q4：会向全国更多门店、甚至集团其他品牌复制吗？有没有明确的时间表或节点？

这是快速进化的过程，我们不会设固定时间表，更不会为了宣传今天开一家、明天开第二家。我们的心态是：一方面要符合品牌“Feel the Fun”的精神，无趣的工业场景不是我们喜欢的；另一方面和Sharpa每天打磨实用性。先从暴风雪练起，机器人右手做暴风雪，左手——比如汉堡——可能就是下一个目标；待实用性足够大，再向更多门店和品类延展。我常说，这是人类机器人应用史上的一小步，却是真实场景落地的一大步。补充一点，DQ在全球有3000多家汉堡店，北美和中东的DQ本就是汉堡店，北美和中东的DQ本就是汉堡店；这次优先推汉堡、再推机器人，是同一套场景延伸逻辑的延续。我的态度始终是：做得快不如做得好。

Q5：这家机器人体验店的硬件和运维成本高吗？能否实现降本增效？

目前成本一定高。我们把上海静安区最有能见度的门店停业三个半月重做，当下最在意的不是成本，而是机器人能不能真正做出倒杯不洒的暴风雪。就像当年造新能源车，先有第一批人的投入，才有后来满街跑的普及。更确定的是运营端的效率提升：我们集团已有约2500家店，门店质检过去靠6人稽核小组每天盯着照片；如今门店的质检、订货、排班正全面AI化——AI下的销售预测与订货已经不比同仁差，到明年中，所有门店的CCTV将直接由AI抓取从开档到结业的SOP执行情况，总部即时发现问题。值得一提的是，在消费下行、同业普遍承压的今年，DQ上半年仍保持5个点的单店同比正增长——我们愿意为前沿探索牺牲短期坪效，是看好它带来的长期运营红利。这一块的降本增效是实打实的。

Q6：集团每年要上很多新品，AI在新品打造中已经扮演了什么角色？

三个月前和现在完全不同。消费者调研已经用AI做“焦点访谈”，每个新品上市的定位先用AI研究，连在香港的上市定位都用AI做消费者访谈；过去同仁进公司大数据库要花两小时做的详细分析，现在五分钟。AI能做复盘和预测，能告诉你哪个说法、哪个定位更好。举个例子，迪拜巧克力、芒果糯米、大块奥利奥这些爆品，背后都是“中国市场定制、全球首发”的研发机制；AI把消费者洞察到上市决策的链条压到最短，但口味创意仍由团队定义。真正的创造性——在甜品、冰淇淋、烘焙赛道创造消费者从未有过的体验——不会被AI或机器人取代。我们每年要上约160个新品且不报废，靠的是人的创新，AI是放大器，不是替代者。

Q7：除机器人外，DQ门店在智能化、自动化上还有哪些布局？

是全方位的。AI自动销售预测与订货已经不比同仁差；今年年底前，门店端上传系统的质检照片全部由AI执行；排班系统接下来也要AI化，门店从开档到结业的全流程，明年中基本可由AI判别并预警。对连锁餐饮而言，这意味着总部对几千家店的管控半径和响应速度会上一个台阶。像四川的偏远门店，从成都还要再飞一个多小时，到明年中，AI系统就能判别每一次顾客互动和制餐流程的缺失，总部即时抓取。我们还从2021年做AI监控虫害防治，到2022年9个应用场景只剩3个真正落地，再到今年全面铺开——AI正在改变餐饮企业的管理与运营方式，今年和去年已有巨大不同。

Q8：为什么在中国市场如此花心思推陈出新？是什么在推动CFB不断迭代？

我们以消费者需求为导向。中国年轻消费者的变化非常快，社交媒体的穿透力又强，除了好吃，还要求快速变化——DQ绝大部分消费者是Z世代，我们连续三年半在品牌知名度、考虑度、首次提及率上都领先。我们鼓励全员跟着消费者的需求、购买渠道和变化走。DQ今年9月底在中国将突破2000家，成为史上首个达到这一规模的连锁冰淇淋品牌；加上3月底并入的鲜芋仙，集团在甜品、冰淇淋、蛋糕赛道已接近2500家门店——这正是快速创新支撑起来的规模。3月底接手鲜芋仙后，我们已把40家直营店全部换成“60年古法鲜制”的新风貌，9月初内地50家直营店也将重装完，用同样的快速迭代能力把甜品赛道做深做宽。

Q9：人跟机器人的关系——历史上福特流水线让工人减负又加薪，是双赢；但今天很多人担心机器人普及会带来失业、工资下降。您怎么看未来人机共处？

科技进步是无法拒绝的。作为经营者和每一位同仁，每天要想的是在科技发展中怎样创造自己的价值——就像三个月前我不觉得同仁做策略分析、新品总结的速度能这么快，三个月后非常惊人。值得骄傲的是，AI到来之后，集团没有因此砍人，也没有调整组织，反而因为科技辅助，让同仁的能力瞬间提升到更高境界。我们和全员都从正面角度看这件事：在AI时代，怎样让自己成为善用科技、为消费者和公司创造更好价值的人。说到底，企业用科技不是为了少雇人，而是让每个人做更有价值的事；当重复动作被接走，省下来的时间和精力应该回流到产品创新和服务温度上。我没有小孩，将来照顾我的一定是机器人——我每天都在想这件事，但那替代的是最辛苦、重复的环节，不是人的价值。