乳制品企业出海的本地化逻辑｜ESG助力中企出海

一杯牛奶走出国门，需跨越的不只是海关。

对于普通消费品而言，“出海”意味着把产品卖到一个新的市场；但乳制品背后连接着牧场、饲料、奶牛、水资源、工厂、冷链、渠道和社区，其中相当一部分生产要素和经营网络，都需要在当地重新建立。

这也是在中国不同省份，都有当地人耳熟能详的牛奶品牌的原因之一。乳业的强属地特性，本质是产业链的竞争。而乳企出海，考验的更是产业链在当地扎根的能力，尤其对受限于冷链和保质期的低温品类，生产贴近市场、渠道下沉社区、融入本地用工与监管环境，不是长远发展的加分项，而是眼前生存的必需。

当前，全球乳业正在经历一场需求重构。经济合作与发展组织（OECD）与联合国粮食及农业组织（FAO）在《农业展望2025-2034》中预计，在全球农产品新增消费增量中，到2034年印度与东南亚国家的贡献占比将提升至39%，而中国占比将从32%降至13%。

在需求增长最快的地方，供给并不匹配。东南亚本区域奶源基础薄弱，新增需求只能依靠进口奶粉和本地加工来填补。对乳企而言，新兴市场快速增长的需求不仅意味着多一个销售区域，更需要根据当地居民的营养健康需要，重新配置奶源、产能、渠道和供应链，赢得口碑和信任。

这也是蒙牛正在经历的过程。

海外市场中的蒙牛

过去二十多年，中国乳业经历了从奶源扩张、规模化养殖，到现代化加工、冷链物流和数字化管理的完整产业升级。作为中国最大的乳企之一，蒙牛也在这一过程中积累了覆盖奶源、生产、研发、质量和渠道的全产业链能力。从乌兰布和的生态治理，到宁夏工厂的数字化生产，这些在国内市场形成的经验，构成了蒙牛走向海外的基础。

蒙牛国际化布局始于2006年。2009年前后，启动新西兰奶源战略布局；2015年，旗下YoyiC品牌以贸易模式进入印尼市场，三年后印尼生产基地建成投产，是中国乳业在东南亚的首座自有生产工厂。2016年控股澳大利亚乳品原料企业Burra Foods，2019年完成对澳大利亚有机奶粉品牌贝拉米的战略整合。

截至2025年，蒙牛已在印尼、菲律宾和澳大利亚布局生产基地，并通过艾雪、贝拉米等品牌，形成覆盖冰激凌、奶粉和乳原料的多元海外业务布局。2025 年，蒙牛实现营业收入822.45亿元，其中境外业务收入45.50亿元，占比5.53%。在其“一体两翼”战略体系中，国际业务已与营养健康创新业务并列为两大核心增长方向，是支撑企业中长期全球化发展的重要战略支柱。

在东南亚，下沉再下沉

东南亚是蒙牛国际化发展中值得观察的市场。这里拥有持续增长的乳制品消费需求，但不同国家在清真认证、食品监管、包装回收、劳工制度、消费习惯和渠道结构上又存在明显差异，为企业本地化运营带来挑战。

第一道门槛是规则。在印度尼西亚，2026年10月起，食品、饮料等相关产品的强制清真认证进入新的实施阶段，范围进一步覆盖进口产品。在越南，包装生产者延伸责任（EPR）制度申报机制于2026年5月生效，生产与进口企业需承担包装废弃物回收主体责任；菲律宾则收紧了营养与健康宣称监管，营销话术须具备科学依据并完成官方审批。

对于乳企而言，这些规则不只是准入门槛，还会进入原料、生产、包装、营销乃至供应链管理的日常运营。蒙牛将合规体系前置到印尼工厂建设阶段。YoyiC工厂依法取得当地环境许可，对标国际劳工组织相关标准建立职业健康安全体系，并落实生产链条的清真合规要求，形成覆盖环境、劳工和质量的合规体系。

健全管理之时，大量工作围绕人与产业链展开。“海外经营的核心是人的融合。”蒙牛海外业务相关负责人表示。

多数东南亚国家缺乏规模化奶牛养殖和现代化乳制品加工的产业传统，本地奶源长期依赖散户养殖，本地工人缺乏乳制品生产经验。印尼90%以上人口信仰伊斯兰教，斋月期间的排班与休息，每日五次祷告的工时安排、清真食堂与食品分区等细节，都需要写进日常管理。

YoyiC工厂本地员工占比超过90%，大量岗位面向周边社区招聘；配套设立YoyiC印尼培训学院，围绕生产技术、质量管理和食品安全开展培训，不仅培养一线员工，也培养本地管理和技术人才。企业同步建立常态化劳资沟通机制，对接工会，并结合本土宗教习惯和生活作息优化排班与餐饮保障，打造包容多元的工作环境。

针对东南亚薄弱的产业基础，蒙牛没有做简单加工基地，而是向本地中小养殖户和奶源供应商输出技术团队，上门培训，帮助提升原奶品质与养殖管理水平，将工厂与当地产业链连接起来。

这种本地化也延伸到了消费端。

东南亚现代商超的渗透力远低于中国，传统零售占据重要地位，大量夫妻店、小卖部和社区零售网点分布广泛。对于冰激凌等冷冻产品而言，如果缺乏冷链系统，产品难以进入当地消费者的手中。

蒙牛旗下艾雪针对当地高温高湿的气候和消费习惯设计产品，并通过铺设冷柜打通冷链“最后一公里”。企业介绍，在印尼遍布各个岛屿的夫妻店、小卖部、集市摊，企业共投放约60万台冰柜，流动售货车覆盖数十万个传统零售网点，破解产品下沉难题。

艾雪将冰柜免费发放到印尼近80个城市的贫困社区，覆盖7万个贫困家庭。在分发冰柜时，企业依托“中小商店增收项目”，给予小店陈列布局、商品展示、推荐畅销品等指引，向店主传授“零售生意经”，让销售网络同时成为当地小商户增收的渠道，数万个贫困家庭在家实现就业和增收。

在这里，ESG中的“S”不只是员工培训或者公益项目，而与当地经营网络绑定，在促进产品销售的同时，让本地消费者、经销商同步获益，实现商业价值与社会价值的正向循环。品牌同时积极参与冰激凌行业标准制定，连续多年稳居印尼冰淇淋市场份额第一，业务延伸至菲律宾、越南、泰国、老挝等东南亚周边国家。

印尼东爪哇省莫佐克托县，小朋友在优素福·阿法特的移动售卖自行车前购买艾雪冰激凌

企业与社区的关系注重用透明建立信任。定期举办工厂开放日，邀请周边居民、学生进厂参观，及时公开环保与用工数据；在对外传播中，注重讲述本地员工、合作伙伴和消费者的故事，并依托国际认证、行业奖项、政府表彰等第三方背书建立本土公信力。

连接全球资源

乳业可持续发展需要在营养价值、环境约束、产业链民生三者之间平衡。2026年中国奶业大会上，蒙牛集团总裁高飞指出中国奶业仍存在品类多元不足、供需不均衡、产业链韧性不足三大结构性矛盾，他指出，行业竞争不能只拼市场响应速度，底层创新、全链协同、可持续发展才是长期胜负手。

高飞向行业提出了三个形象的倡议：打造命运共同体，当好共生共赢的“链长”；激活新质生产力，当好产业升级的“机长”；抢占全球新赛场，当好扬帆出海的“舰长”，向全球输出中国营养标准与健康膳食方案。

这是蒙牛推进的方向。生产端，蒙牛在澳大利亚、印度尼西亚、菲律宾布局海外生产基地，构建起覆盖东南亚、大洋洲的生产网络，全球总年产能超1400万吨。

研发端，欧洲创新中心、印尼研发中心、澳大利亚贝拉米研发中心、北美草业研发基地等全球八大研发基地，在饲草料种植、养殖加工、乳业基础科学、产品创新等领域开展联合攻关。2025年，蒙牛自主研发的益生菌株 Lc19，为全球控糖领域提供了中国解决方案。

审视蒙牛的出海模式，可以总结为三点经验：

第一，ESG布局必须前置。企业不能等业务铺开、规则升级后再仓促整改，而应在进入新市场前开展深度ESG尽职调查，全面摸清环保、劳工、文化等维度的底线要求，把合规体系建设嵌入市场进入全流程，为长期经营筑牢制度根基。

第二，以深度本地化构建信任。无论是创造就业、培育人才还是带动产业链升级，逻辑都是让东道国获得真实收益。社会许可需要企业真正融入当地产业生态与社区生活，在长期互动中构建信任的护城河。

第三，以产业链协同构建长期竞争力。对乳企而言，单纯产品贸易抗风险能力弱，只有将经过市场验证的生产、品控、供应链、管理能力系统性输出，实现全链条全球化布局，才能真正构建全球产业话语权，对冲地缘、汇率、贸易等多重风险。

乳制品的全球化叙事，是一场关于土地、社区与信任的长期命题。一杯牛奶跨出国门，需要跨越的远不只海关壁垒。生产、质量、研发和管理能力可以跨境输出；但对土地、规则、文化和社会关系的理解和尊重，只能在当地一寸一寸筑就。