【特别策划】吴长江&吴长勇 阋于墙，外御其侮
“要么我离开，要么他们离开，或者你离开……受伤害的永远都是我。”
—吴长勇
“他记性很好。如果他生气了，你不主动找他，他真的不会找你。”
—吴长江
吴长江 吴长勇 图/赵卫民
吴长江 图/赵卫民
吴长勇 图/赵卫民
“要么我离开，要么他们离开，或者你离开……受伤害的永远都是我。”
—吴长勇
“他记性很好。如果他生气了，你不主动找他，他真的不会找你。”
—吴长江
“每当最关键时，面对最重要而且是最难办的事情，你就会想到我了。
每次你交代下来的事情，我肯定会不惜一切代价做好的。”—吴长勇
“我确实是有点亏待他。我觉得自家兄弟，以后即使打破头了，
还是会镶起来的，外人却很难这样。”—吴长江
有些难处，只有亲兄弟间，才不分彼此。
吴长江：雷士照明即雷士光电科技有限公司董事长。
吴长勇：雷士照明采购物流系统总经理，吴长江胞弟。
这是一个典型的珠三角家族在珠三角式创富路上写下的分合悲欢交糅的故事。兄弟俩联手打天下，哥哥为了平衡股东利益不得已将弟弟逐出企业，弟弟负气出走在旁边新设企业打擂台，哥哥暗中相助，待到矛盾消化再重新走到一块。没有北京上海名利场上的高调光鲜，朴素、务实、在商言商。生意是男人间的事，生意就是生意，拿效益说话。
“我哥那时不想我离开。我走的时候，他掉眼泪了。”
10年前，吴氏两兄弟在惠州一家咖啡厅里决定创立雷士。但没过几个月，吴长勇——雷士照明控股总裁吴长江的亲弟弟，在与哥哥争拗后，以近似赌气的方式选择了离开。弟弟对哥哥说：“你应该（把雷士的管理层）洗牌。要么我离开，要么他们离开，或者你离开受伤害的永远都是我。”
兄弟分离的6年以后，雷士经历了著名的股权风波，最终弟弟所说的“他们”—雷士的两位大股东，也离开了雷士。
吴长江提起当年弟弟被迫出走，总是心情复杂，暗怀惭愧。他回忆说：“常理的观点是打仗不离亲兄弟。这个时候我却牺牲兄弟，对于外人来说，确实难以理解。”他认为做企业管理必须公正、周全，雷士从一个小工厂做到今天数十亿的规模，企业的生存发展高于任何个人或团体的利益；另一方面，吴长江认为创业初期需要集权，“一言堂”是雷士早期的决策管理作风。于是，雷士崛起的十多年来，很多人就与雷士发生了分分合合的故事，亲弟弟也逃不脱。
今天，吴长江是雷士的舵手。雷士照明目前由吴长江、软银和高盛等数个股东持股，是中国“最具投资价值企业”50强的第2名。曾经一度自立门户，“不踏入雷士一步”的弟弟吴长勇也已经回到了雷士，任职采购物流系统总经理。对于十多年的风雨，弟弟对哥哥总结说：“我这一生有很多荣誉是因为你。有很多冤屈，也因为你。”
吴董与吴“CEO”
吴氏兄弟都是很好强的人，很受母亲的影响。兄弟俩出生在农村，吴家常被亲戚近邻欺侮，吴母便苦供两兄弟读书。相比之下，吴长江读书更加刻苦，吴长勇更显聪明，尤其数学方面成绩优异，两兄弟也相继成为了方圆几十里内第一个考上大学和中专的孩子。
自信过人的吴长江和吴长勇都是砸“金饭碗”，从重庆到广东打工、创业的：理工科毕业生吴长江离开的是飞机厂，而经管专科生吴长勇离开的是民政局。两兄弟先后来到广东，都经历过求职的艰辛，相比之下弟弟更幸运，因为他辗转了几个月之后，就找到了一份很多初到广东打工者都梦寐以求的工作：到哥哥公司做“CEO”。
1994年，已经在广东工作过两年，有所积累的吴长江，跟几个朋友成立了一家小工厂（明辉电器），生产一些技术含量不高但畅销的电器设备。
吴长勇到广东时，也是抱着很大的志向，不过哥哥就不断对他泼冷水：“（来广东时）哥问了我一句，你能做什么？我说我是学企业管理的。他对我说，现在学企业管理根本没有用。”不过，直到今天吴长江都承认弟弟学习能力很强，电话号码过目不忘，记性十足。事实上，吴长勇后来的实际工作，为他成为一个企业管理者提供了大量的经验。除了学习会计业务，他要为公司注册，要打通海关、安检、外汇、税务等各方面的关系，还要管生产、人事、仓储……这些经验给吴长勇以后与哥哥共同创立雷士，乃至自己创立公司都发挥了重要的作用。
这样的两兄弟，在明辉公司的关系类似于董事长与“CEO”：哥哥在外面了解市场、跑业务拜码头，而弟弟则管理企业的生产运作，两人都做得相当出色。究其原因，两兄弟都不约而同地表示，自小被欺负的童年锻炼了自己争强的心性——“无论做什么事，都一定要别人比一比。”
不过，这种认真、自信和不服输，也为以后兄弟分合埋下了伏笔。
雷士内战
1998年是吴氏兄弟最难忘的一年。把主要从事出口贴牌生产的明辉电器卖出后，两兄弟决意自创品牌，不再做为出口商代工的业务，开拓国内市场。“这次，完全由我们自己来掌握方向。”吴长勇说。
对于已有创业经验的吴氏兄弟来说，创业初期的圈地、装修厂房、建设生产线等技术问题都不是问题，但钱和合伙人是最难解决与最微妙的问题。在创立雷士之前，吴长勇就曾劝说哥哥自立门户——在明辉内部已经有股东意图架空并踢开吴氏两兄弟，但吴长江就劝弟弟说：“再等一等，现在没钱，条件还没成熟”。
创立雷士之初，哥哥吴长江的志向很大。为了把自己跟珠三角大部分小富即安的工厂主区别开来，他一开始就在厂房里写上“创世界品牌，争行业第一”的口号，以示宏图大志。为了尽快推动雷士扩大，吴长江还引入了两个在行内有资历的重庆籍老同学作为股东，参与销售和市场方面的工作。至于生产、采购、财务等企管内务，哥哥交给了弟弟吴长勇负责。相比之下，吴长勇对市场的了解不多，加上从重庆到广东这么多年，都有老大说了算的传统，于是他对雷士的决策，也就是哥哥的决策并不加以干涉。
但是，新引入的两个与哥哥同辈分的股东，很快就与弟弟辈的吴长勇发生了矛盾。中国众多民营企业创业时埋下的治理结构问题，无可避免地也在雷士内部发生，为吴氏兄弟和股东们之间留出了一道难题。
“弟弟是管供产调的，做事也特别认真。有时候，对于其他股东开出的采购单，弟弟会在上面打个问号一类，质疑一些公款用作私人的采购有否必要。其他股东就会认为你冒犯了他们的面子而不高兴，他们会说你弟弟又不是股东，他有什么资格这么做？”吴长江举例。
用吴长勇的话来说，他的种种做法完全是为了维护雷士，或者吴氏的利益。而且，按照哥哥的形容，弟弟是个比较内向、有矛盾不愿意沟通的人，于是吴长勇与其他股东的矛盾没有能在互相沟通中消化，而是演变成雷士内部的公开矛盾。为了制衡吴长勇，其他股东还陆续以请总经理助理等方式不断削分吴长勇手上的权力，最后更向吴长江提出：“你弟弟做企业顾问吧。”
为了解开这个纠结，吴长江左右为难，最终做出了一个艰难的提议：“一个是我弟，一个是我的同学兼股东。我想弟弟跟自己是同一脉的，暂时牺牲他吧。我就跟他说，要不你退让一下？”
或许是在气头上，弟弟回应：彻底离开雷士，把借给公司的钱和利息也一并带走。好强的吴长勇实在难以理解哥哥的想法：“（公司管理）什么事都是我在干，全身心地投进去。我是为了你好，为了公司好，为什么你不支持我呢？其实，雷士发展得很快，他们也想控制公司，也想赶你走。”
两三天后，吴长勇带着借给雷士的资金离开了。直到现在，吴长江还觉得有愧于心：“我确实是有点亏待他。我觉得自家兄弟，以后即使打破头了，还是会镶起来的，外人却很难这样。在外面我很注重跟朋友的细节、礼节，老婆生日我都不在乎祝不祝福，但朋友生日的话我一定会发短信问候祝福。这也许是我的性格决定的吧。”
兄弟竞争
吴长勇离开惠州，回到重庆以后，这对兄弟两三年里互相没说过一句话。包括春节回重庆陪父母，任凭父母劝解，两人在饭桌上都是形同陌路。“他记性很好。如果他生气了，你不主动找他，他真的不会找你。”吴长江说。
令吴长江意想不到的是，2002年，吴长勇重新回到惠州，自己创立了另一个照明品牌。新的照明牌子叫“索菲”，工厂就建在雷士旁边，于是同门兄弟打起了对台戏，立刻成为行业内的热门话题。“我们生产灯具，索菲也做灯具，产品系列都是一样的。同样地，索菲也去参展，去市场拉客户。”吴长江回忆说，“他开了以后才告诉我这个（自立门户）事情。”
对于吴长勇来说，独立创业是一个未竟的理想。吴长勇也跟当年哥哥一样，引入重庆的同学做股东，筹到了三百多万，重新回到惠州打拼。吴长勇是个军事迷，他也把军事化管理的思路引入到企业中，于是索菲的组织架构就像军衔级别一样层次分明，内部流程非常严格。
创业的高风险很快就给带来了吴长勇各方面的压力。就像雷士发家时一样，索菲也采用了重金发展渠道，主攻专卖店的手法，试图迅速扩张，但按照吴长江后来的评论，由于没有掌握资源投入与发展速度的平衡，同时2002年后的国内照明市场与雷士发家时的情形已有不同，索菲很快陷入了半饱半饿的尴尬状态。
在回到惠州以后，尽管分别自立门户，但两兄弟还是会不时一起吃饭。雷士在吴长江的带领下，几年间一直高速发展，到2005年，雷士已经成为国内灯具龙头企业。在饭桌上，吴长江也会问索菲的情况，而弟弟通常回答：“老样子，穷也穷不死，吃也吃不饱。”
吴长勇回忆起他的自立门户，形容这叫“生不逢时”：“（索菲）内部有问题。而且，（雷士原先的）供应商也不支持我。”吴长江则说，自己从没有把弟弟当作自己的竞争对手，而且在困难时雷士还会适当把一些订单转给索菲代工。
“如果当初给了他（雷士）股份，他的地位就不一样了，身家财产也多得多，没必要这样自己创业了。”吴长江感叹。
不过兄弟分隔只经历了三四年。很快，两兄弟又重新因为雷士又走到了一起。
兄弟互撑
吴长勇还记得2005年末一天，这是他在自立门户后第一次回到当初两兄弟创业的雷士。“我哥突然打个电话让我到（雷士）公司开会，我很奇怪。”
早上7点，他踏进了几年没有进入过的雷士，一个“乱七八糟的雷士”。他坐在会议听众席的第一排，旁边还坐着昔日的同事，中层干部都在开会，布告板上画着各种组织架构。“我立刻就明白了几分。”
2005年底，雷士发生了著名的股权风波。曾经逼走吴长勇的两个股东向吴长江发难，要求后者退出雷士。然而多年掌握市场业务的吴长江得到众多上下游合作伙伴的全力支持，在雷士总部与两股东抗衡，令这次“策反”反而以迫使两股东出走告终。
不过，这次股东的退出又给吴长江留下了一个难题：要付给两人总共是1.6亿元的股益，其中的1亿元1个月内付清，剩下的6000万元半年内付清。
吴长江走了一步险棋。“1.6亿撤走了，整个企业是死定的。”吴长勇对哥哥说，“供应商们真正肯拿出钱来支持雷士的会有多少个呢？即使有也不多。我们只能靠银行。”在惠州当地银行相继拒绝对雷士进行援助以后，吴长勇牵线联系了深圳金融机构的朋友，后者一星期内为吴长江提供了6000万贷款，使雷士渡过了最艰难的危机。
“当时我什么都没想，只想着先帮忙把哥哥这边的困难解决了，才打理我自己的公司。去年，我还跟他说，每当最关键时，面对最重要而且是最难办的事情，你就会想到我了。每次你交代下来的事情，我肯定会不惜一切代价做好的。”吴长勇说。
2006年，吴长勇结束了“索菲”品牌。他的工厂依然立在雷士旁边，不过已经转型为雷士的生产提供配套装备。记者采访的这天，两兄弟这么多年来第一次在雷士总部的绿茵上被媒体拍照，看起来吴长勇还不是很习惯，不过两人很快就背靠背坐在了草坪上，坐到了一起。
这两兄弟还是像年少那么好强。吴长勇会对记者不断回忆自己对雷士的贡献，似乎心有不甘。“他有点小气，我有时也拿他没办法。”吴长江微微笑着，对记者说。
如今，吴长江兄弟当初一手打造出来的雷士，成为了多背景资本投资（软银和高盛相继入股）的全新雷士。雷士的销售目前分布全国，而过去在雷士内部的各种风波，也随着国际资本的介入，已经成为了昨日的故事——公司的法人治理结构彻底改变，现在即使是员工家属生病也只能以私人名义拨给，再没有过去资产混淆、权责不清的隐患。
至于当年的两位股东，目前也在照明行业里另立门户。这对于吴长江兄弟来说，一场场需要兄弟联手的商战，还远没有打完。