【掌权者】壳牌君子林浩光

商道即君子之道。壳牌中国取得今日之成就，源于一位践行传统儒家精神的华人老板。

　　林浩光的时间是以分钟计算的。我们去采访时，他刚开完一个会,正在办公室吃着助理准备的简单午餐，平常因为应酬多，很少正常吃饭，通常是一杯水、一份三明治、一份水果解决。
　　这位外资公司的中国区主席与之前采访过的许多大老板不太一样。他的言谈举止具有典型中国知识分子的儒雅、谦逊和通达，没有想像中那样正襟危坐。与那些思维跳动、语言活跃的企业家不同的是，他更喜欢以坦诚、语调平缓的方式来表达自己的观点，回答问题前，一般都有几秒钟停顿思考。接受采访时，他更多的是谈公司，而非个人，他的解释是“我个人没什么价值”。
　　这是一句客气话。毕竟从他接手壳牌中国后，壳牌已经成为在中国最有影响力的外资能源巨头。2005年7月，壳牌新任CEO范德伟为了让壳牌集团的决策机制更加灵活、通畅，大刀阔斧地简化了集团的组织架构。这场变革运动也扩散到中国。
　　2005年9月，林浩光肩负总部委托的使命，到壳牌中国集团走马上任。此时，壳牌在中国的现状不容乐观。
　　自上世纪70年代壳牌进入中国以来，它在中国的所有投资决策都来自欧洲总部，壳牌中国集团只是为总部派驻中国的人员提供行政、公关、后勤等服务性工作，而不直接参与项目决策。
　　在很多中国政府官员与商业伙伴的眼里，这家百年老店的中国公司缺乏亲切感，财大气粗、决策缓慢、态度冰冷。它的中国区主席仅仅是一个形象代言人。
　　这种感觉不仅是来自外部，更来自壳牌中国的本土员工，每遇到重大决策，外籍高管总是礼貌地把本土员工请出会场。
　　林浩光要改变这种状况。到任刚2个月，他就提拔了2名中国同事进入到“国家协调小组”，第三个月又提拔了3名，现在这个协调小组已有6位中国员工。与此同时，一大批中国员工进入管理层，成为骨干力量。
　　他的调整措施令外籍员工不满，一些外籍员工将他妖魔化成一个办公室政治中的独裁者，但林浩光明白，如果想与中国的商业伙伴建立深入的合作关系，改变壳牌在中国能源界的地位，重用本土管理人才是最有效的管理方法。
　　林浩光对壳牌中国的调整很快见效。在他上任的两年时间里，壳牌中国集团的业绩斐然。不但购得统一石化75%的股权，获得了中国润滑油市场上第三把交椅，还通过收购香港科氏材料有限公司，成为中国改性沥青市场中的老大。并且通过与杭州燃气公司、中石油、中石化深入的合作，壳牌在中国声誉日隆。
　　一个公司的成就取决于企业领袖，某种程度上可以说取决于这个领袖的性格。正是林浩光坚强的性格决定了壳牌中国的成功。
　　他出生在马来西亚一个普通华人家庭，在他7岁左右时，父亲离世，母亲成为了整个家庭的精神支柱。当我问道：“你觉得自己的性格中，究竟谁的影子更大。”过了好几秒钟，他答：“母亲”。
　　在压力面前，他继承了海外华人的忍耐、刻苦和勤奋的品质。上个世纪70年，他拿着壳牌公司提供的奖学金前往伦敦大学帝国学院学习计算机，然后成为了壳牌马来西亚公司一名计算机程序员，几年后，调回壳牌总部。1985年，又在公司资助下赴日内瓦国际管理学院学习，获MBA学位，逐步成为壳牌马来西亚主席、亚太和中东油品业务总裁。
　　他的前半生完美地实践了“天行健，君子自强不息”的儒家精神。这种君子的风度不仅表现对事业的进取上，还体现在他平时为人处事上。
　　他的办公室非常简单，只有一张办公桌，一台电脑，一张会议桌。之所以要摆放一张会议桌，其原因是在自己出差的时候，员工们如果没有地方开会，便可以到他的办公室里来开。他的办公室门永远都是开着的，只要他没在，员工可以随意出入。在壳牌中国内部，本土员工都在背后称赞老板的人品。
　　在他的办公桌背后悬挂着一幅字画，上面写着“能源之道”，水墨之间洋溢着浓郁的中国传统气质。林浩光非常明白中国人际社会秩序中“道”的力量。
　　在日常管理时，他尊重每一个员工。“你如果不把每位员工当成一个聪明的人来对待，而采用的是简单、类型化的处理方式的话，一旦有什么危机的话，后果便会非常严重。”
　　他向我们举例了那场发生在2004年壳牌公司虚报20%石油储备的丑闻，壳牌石油公司的股票价格因此在一周内下跌10%，损失达60亿美元，还要面对1.5亿美元罚款。 这是壳牌公司百年历史中犯下的严重错误，它来自于企业在内控制度上的疏忽，也来自于高管人员权力的过度集中。
　　事件发生后，壳牌公司上下展开了深刻反思，不仅反省了制度体系与技术层面的完善，也反省了高级管理人员与普通员工之间的关系。结论是：伟大的公司，一定不是官僚体系的庞大，等级制度的森严，而是领导力，团队，个人三者的通力协作。林浩光把这样的领导理念演化成了：“每个员工都要把自己当成领导”。
　　几个月前，壳牌公司举行了全球“安全日”活动。活动当天，原定120人的会场，结果有200多人到场，气氛热烈，大家都在那里谈论安全如何重要。就在会议即将结束，请林浩光做总结性发言时，一位小女孩突然站起来发言：“今天大家都在谈安全，可大家发现没有，如果现场发生火灾，我们如何逃生，你们是否真的能意识到眼前的危机和安全？言行是否真的能达到统一……”
　　小女孩的这一席话深深触动了站在台下的林浩光，他暗自叫绝：“哇，这才是真正的领导力。”此后，他专程去拜访了这位小女孩，通过了解后才发现，原来她只是壳牌中国公司的最低层的临时员工。林浩光二话不说，请求人事部邀请她到壳牌中国集团里工作，且免除一切考核手续。
　　“我为什么要把那位小姑娘邀请到壳牌公司，就是想把每个人都是领导的精神传达给员工。”
　　　对待中国的合作伙伴，也体现了林浩光的君子之风。前段时间，一家具有全球影响力的咨询公司请他去参加一个高级领导者的聚会，让他担任晚宴的主讲人和嘉宾，有人问他：“在合作的方式中，中国跟其他国家有什么不一样？”他的回答是：“如果你能做到尊重对方，你不必担心无法进行愉快地合作。”这就是林浩光多年积累下来的处世哲学。
　　以前壳牌中国集团主席以及管理层，很少在中国大面积出访，大多坐在办公室等别人上门拜见。林浩光上任的这两年里，最主要的工作便是亲自到中国各地去拜访官员与同行。目前，除了贵州还没去外，中国其他省份他基本上都已去过。
　　他很自信地说：“我在中国走过的地方，肯定比你们去的地方还多。”他开玩笑说现在的工作都是“游山玩水”，这种“玩法”实际上为壳牌的中国战略创造了良好环境。
　　他把中国之行当成一个漫长的学习历程，虽然行走了大半个中国，但他从没宣称自己是多么地了解这个国家。他谦虚地说：“你懂的东西多了，就会觉得不懂的东西更多。”