CSR不是空调房间里设计出来的 ——专访荷兰禾众基金会（Solidaridad）中国区总监马瑛

问：您从2001年起担任SAI在中国的负责人，您当时的工作内容是什么？

马瑛：我们当时所做的是CSR的核心，与现在的大CSR理论有所不同，主要是做员工权益。当时有很多的跨国公司来到中国，由于公司本身的政策，或者本土消费者和公益组织的压力，对供应商的工厂考察得非常严格，很多公司会组建或聘请专门的团队去驻厂检验，考察员工的工作环境、福利待遇情况等等，这种做法是中国CSR行为的源头，至今也是主流的方式。

而SAI中国做的事情与这种驻厂检验有所不同，我们更鼓励员工参与，主动地行动起来，去争取自身所应有的权益，去跟厂方进行积极的沟通，不仅为了自己，也推动厂方在管理方面更加进步、科学和透明。最终CSR是否有用，取决于所谓“目标人群”的认可与参与，而不是CSR专业机构在空调房间的设计。

在十多年以后，我非常高兴地看到，我们当年倡导的员工参与的模式，直到现在仍然不算过时，甚至还应该是推进社会责任的最有效最真切的方法。这个模式我个人感觉甚至对于中国目前很多新的重大公共话题也有参考意义。比如说环境保护问题，我认为中国的环境问题也不能只等着国家出政策来解决，需要各地公众站出来维护社区乃至个人的利益，采用良性的方式，去跟企业和监管部门沟通，这样我们就不需要专门的环保部门或NGO了。

问：当时您所接触的企业中有没有专职的CSR人员？

马瑛：几乎都没有，后来才逐渐多起来。

问：大概是什么时候开始多起来的？

马瑛：我的印象是2003年、2004年以后，一些跨国公司开始设置专职的社会责任人员，甚至工厂里面也有了。当然我们也一直不断地告诉工厂，不能搞几个人力资源部门的人兼职，每次有人驻厂检验了就出来应付一下。

当时好多跨国企业的CSR主管都跟我说，SA80000的关于在企业内部建立有效管理体系的要求对大多数工厂来讲是可望不及的。但我很高兴看到多数CSR同仁现在都同意内部体系的建立是CSR推进的关键环节。包括后来纺织工业协会的CSC9000T，对企业的责任管理体系都有要求。很多企业是在这个过程中，逐步建立起了自己的CSR部门。

问：现在比较常见的CSR人大致有两种，一种是您说的做工厂检验和供应商管理的，另一种是在公司品牌管理或公共关系部门下面的，两者的专业领域非常不一样，所注重的CSR层面也非常不同，您怎么看待他们的区别？

马瑛：确实存在这样两个群体。我觉得这两种CSR人的存在都非常必要，而且都需要争取更大的管理层支持。像我前面说了，一开始工厂里面往往是人力资源部门的人兼职做CSR，后来即便有了专项部门，也没有什么实际的话语权，说白了就是没有预算。

而跨国企业总部管理层中分设的CSR部门也是同样，在开始阶段只有一两个人，也没有什么预算，做不了什么事情，顶多写写报告。我认为两者的位置应该融合起来，CSR从业人员，无论是NGO还是公司内部经理人首先应该加深对商业运作的了解，然后才能把CSR做得扎实，才能真正推进CSR与经济的同步发展，带动整个产业链的进步。

目前CSR或者可持续发展领域最大的问题是：好像大家都在埋怨供应商，也就是工厂和农场。大家找问题的时候都看上游生产环节，但是责任是整个产业链的责任，需要产业链各个利益相关方共担这个责任。指望供应商自己解决问题是不现实的，很多供应商也有自己的CSR专职人员，但是他们不知道应该怎么做，或者说站在他们的位置能做的东西很有限，所以品牌采购商，也就是大企业的CSR经理人们应该多联合他们，争取预算，一起来改善上下游的责任状况。

我认为CSR经理人应该多争取预算作项目，跟自己供应商一起解决问题，而不是每年就折腾一部报告。

问：您说到这个报告的问题，就我们媒体角度的观察，国内做报告的企业在大幅增加，但真的拿着报告跟利益相关方进行真正沟通的并没有，这是中国独有的状况，还是国际普遍现象？

马瑛：跟利益相关方进行真正的沟通，在欧美比较常见。比如说联合利华，他们受到的消费者权益组织和其他公益组织的压力太大，不得不进行主动的、积极的沟通。而在国内，由于特殊的环境，企业受到的压力主要来自上层，他们不需要跟其他利益相关方沟通，比如说一些奶粉企业出了问题，他们更多的精力是放在跟上层沟通上的，而不是跟其他利益相关方做出解释，并对补救措施做出持续性报告。

问：刚才您也说了责任的推动是整个产业链的责任，这个产业链应该也包括消费者，消费者的压力足够，是不是就能迫使企业进行更大范围的利益相关方沟通？

马瑛：理论上是这样，消费者最终能决定CSR的实效与方向。但期待中国消费者目前来说还不现实，比如说我，每天出去买东西吃都提心吊胆的，我们还处在一个最基本的担心食品安全的阶段，现阶段没法指望中国消费者考虑更多的东西，比如说制造商的责任行为，甚至工厂的员工状况。

当然，长远看，我们希望中国的消费者能发挥这样的能量，而且我们确实有这样的能量。以苹果手机为例，我们是全球第二大市场。过两天中移动开始卖iPhone了以后，估计全球第一大市场指日可待，那么我们完全有权力要求苹果提高代工工厂的员工福利待遇。

问：刚才说到责任报告发挥不了与利益相关方沟通的作用，那这种现状下，您觉得责任报告再拿去做认证还有意义吗？

马瑛：我觉得还是要的，对于一些责任意识比较靠前的企业来说，他们在总结了自己的责任状况以后，希望找一个第三方来对其中的内容进行认证，是企业的一种积极、主动的姿态，是值得鼓励的。但我觉得对于CSR经理人来说，认证并不重要，而是在这一份责任报告，和下一份责任报告之间，实际完成了哪些目标，又做出了哪些规划，这是比出报告和做认证本身更重要的事情。

问：最近有关机构发布了一本《中国中小企业社会责任指南》，您觉得，在市场大环境不好的情况下，跟中小企业谈CSR是否还有必要？

马瑛：还是有必要的。我觉得对于中小企业来说，比较重要的是让他们在制定管理策略的时候更科学、更现代化，针对社会责任体系顾及到更多的层面，比如员工、环境和社区。一个科学的、负责任的管理策略不光是中小企业需要，很多大公司也都欠缺，甚至公益组织也是。在这之外，如果要求中小企业去做额外的投入，组建一个多大的团队，发布什么样标准的报告，我觉得是没有必要的。对中小企业来说，如何做CSR提高企业生存发展的空间是关键问题。

而且更关键的是，即便我们做CSR这么多年以后，还是发现，问题在于“好事”一直没有成为“好生意”。几乎所有CSR的NGO，要的是“绿水青山”，但大家都忘了企业要求的是“金山银山”，缺乏一个结合点，就很难推动。

我们一直说要把企业社会责任变成企业的核心竞争力，一个企业如果认为企业社会责任与它的核心业务无关，就自然而然会将它当做一种负担，而不能长久。无论社会责任也好，可持续发展也好，如果能找到一种路径，把它变成企业的核心竞争力，才是一条长远的路。可惜到目前为止，我们没有看到太多这样成功的例子。联合利华可能是个例外，他们在欧洲做过切实的调查，责任行为确实推动了他们的销量和用户群，这种可以量化的例子在国内还太少。

所以我认为出这个指南是非常好的，但关键是下一步如何引导最后中小企业去做，通过推进CSR来增强自身竞争力。最后也呼吁所有从事CSR的同仁多了解生意。